Poniższy tekst to notatki z rozmowy Andrew (Figma) z Danielem Wertem, CEO Wharton Company — firmy rekrutacyjnej specjalizującej się w design leadership od ponad 30 lat. Wszystkie obserwacje, oceny i wnioski merytoryczne zawarte w artykule pochodzą od rozmówców. Wyjątkiem są checklista dla kandydatów oraz sekcja „Kluczowy insight”, które stanowią interpretację na podstawie treści rozmowy.

TL;DR

Rynek pracy dla designerów odżywa po trudnym 2024 roku, jednak Wert pozostaje ostrożnie optymistyczny co do 2026.
Firmy inwestują w design coraz wcześniej — szczególnie widać to w rosnącym zapotrzebowaniu na founding designerów.
Główna blokada rynku to nierealistyczne oczekiwania wobec jednego kandydata, który ma pokryć cały zakres designu (UI/UX, brand, research, ops).
40% ankietowanych firm ograniczyło zatrudnianie juniorów — nawet wśród najszybciej rosnących. Konsekwencje mogą być poważne za 5-10 lat.
Erozja middle managementu uderza w zdolność firm do rozwijania talentów i wyklucza podejście Moneyball do budowania zespołów.
Dla kandydatów kluczowe są: budowanie w publicznym, cold email i AI literacy udokumentowane w portfolio.
Wert spodziewa się odrodzenia brand designu i industrial designu jako obszarów różnicujących firmy na coraz bardziej wyrównanym rynku produktów.

Kontekst: co zmieniło się między 2024 a 2025

Rok 2024 był dla środowiska designerskiego rokiem cięć. Firmy redukowały zespoły, zlecały brand na zewnątrz do agencji, a research traktowały jako zbędny wydatek. Rozmowa odbyła się 8 stycznia 2025 — i już wtedy, zdaniem Werta, widać było wyraźną zmianę kierunku.

Według Werta firmy uświadomiły sobie, że przesadziły z korektą. W 2025 roku nastąpiło pewne ożywienie, szczególnie w liczbie zapytań na poziomie manager i senior director. Wert traktuje to jako sygnał zdrowienia, bo właśnie te role są kluczowe dla rozwoju talentów w organizacji. Jednocześnie nie chce prognozować 2026 roku. Jego nastrój wobec najbliższej przyszłości to ostrożny optymizm — nie bezwarunkowy.

Founding designer — rola, którą każdy rozumie inaczej

Jednym z wyraźniejszych trendów ostatnich lat jest rosnące zainteresowanie rolą founding designera. Wert zaznacza jednak, że to „nastrój, nie poziom”. Founding designerami bywają senior principalowie, dyrektorzy, wiceprezesi, a nawet osoby na poziomie C-suite — i ta różnorodność jest problemem, bo firmy opisują tą samą nazwą zupełnie inne potrzeby.

Dlatego przy każdym takim zapytaniu Wert zaczyna od pytania: co ta rola naprawdę oznacza dla tej konkretnej organizacji? Czy mają już product managera z gotową makietą i szukają kogoś do prototypowania? Czy mają CEO z pomysłem i potrzebują lidera, który przełoży go na produkt — i zbuduje wokół niego zespół? Mimo tych różnic Wert identyfikuje kilka cech wspólnych, których firmy szukają na tym etapie:

Misyjne nastawienie — firmy inwestują w kandydata kapitałem i oczekują wzajemnego zaangażowania w ich wizję. Szukają partnerów, nie najemników.
Wszechstronność — im wcześniejszy etap firmy, tym ważniejsza zdolność do noszenia wielu kapeluszy. W dojrzałej organizacji bywa to problemem, w startupie jest atutem.
Przedsiębiorcze nastawienie — połączenie myślenia operacyjnego z umiejętnością angażowania klientów i rozumieniem sprzedaży.
Niskie ego — gotowość do zadań wykraczających poza zakres roli, od drobnych spraw organizacyjnych po prezentacje klientom.

Pułapka unicorna: dlaczego firmy blokują własny rynek

Wert wskazuje na poważną nierównowagę: firmy regularnie ogłaszają poszukiwanie jednej osoby, która pokryje UI/UX, visual design, brand, research i operacje. Taki kandydat prawie nie istnieje. Jeśli zaś istnieje — i tak nie trafi do startupu, bo wybierze organizację, która zaoferuje więcej.

Zjawisko to ma kontekst w danych z badania Figmy: 64% osób zaangażowanych w procesy tworzenia oprogramowania wykonuje jednocześnie dwie lub więcej ról — i liczba ta rośnie. Narzędzia AI umożliwiają designerom sięganie po kompetencje, których wcześniej nie mieli. Hiring managerowie to widzą i zakładają, że jedna osoba może pokryć cały zakres. Problem w tym, że posługiwanie się AI do wykonania zadania to nie to samo co głęboka ekspertyza w danej dziedzinie.

Efekt jest paradoksalny: na rynku jest wielu świetnych kandydatów, którzy nie mogą znaleźć pracy, bo hiring managerowie szukają kogoś, kto nie istnieje. Gdyby zamiast jednego unicorna szukali dwóch specjalistów z komplementarnymi kompetencjami, mapowanie na dostępną pulę kandydatów byłoby znacznie prostsze. Wert porównuje tę sytuację do podejścia firm wobec inżynierów — nikt nie oczekuje, że pierwszy zatrudniony engineer będzie jednocześnie najlepszy we frontendzie, backendzie i infrastrukturze. W designie jednak takie oczekiwania są normą. Źródłem tej nierównowagi jest, zdaniem Werta, wciąż niedostateczne rozumienie tego, jak wielodyscyplinarne jest projektowanie.

Filozofia Moneyball: buduj zespół, nie kupuj gwiazdy

Analogia do Moneyball pojawia się w rozmowie jako odpowiedź na myślenie „kup najlepszego”. Wert podkreśla, że większość firm — szczególnie startupy — to drużyny koszykarskie z limitem płac, nie baseballowe Yankees bez ograniczeń budżetowych.

Oryginalny Moneyball, opracowany przez Billy’ego Beane’a w Oakland Athletics, opierał się na prostym spostrzeżeniu: gdy gwiazda odchodzi, nie szukaj jej identycznej kopii. Zamiast jednego home run hittera, lepiej znaleźć trzech graczy, którzy potrafią wejść na bazę. Zaawansowana analityka pozwoliła odkryć niedocenionych, pomijanych zawodników — i zbudować z nich zwycięski zespół. Wert przekłada to bezpośrednio na zatrudnianie w designie:

„Nie wygrasz dolara do dolara z Yankeesami. Zacznij szukać ludzi, którzy potrafią wejść na bazę — ich CV może nie błyszczeć, ale tego właśnie teraz potrzebuje twój startup.”

Istotne zastrzeżenie: strategia ta działa tylko wtedy, gdy w organizacji są ludzie zdolni do rozwijania talentów. Moneyball bez programu rozwoju talentów to przepis na marnowanie potencjału. Tu pojawia się kolejny problem strukturalny — erozja middle managementu.

Erozja middle managementu: gdzie podziali się mentorzy

W 2024 roku spłaszczanie organizacji uderzyło mocno w middle management. Wert opisuje to jako jeden z groźniejszych trendów — nie dlatego, że managerów jest żal, lecz dlatego, że bez nich nie ma kto rozwijać juniorów, mentorować i ciągnąć talentów w górę. W wielu firmach powstał charakterystyczny kształt: kilka osób na górze, garstka w środku, dużo doświadczonych samodzielnych specjalistów. Taka struktura nie jest w stanie produkować następnego pokolenia projektantów.

W 2025 roku Wert widzi sygnały powrotu. Liczba zapytań na poziomie manager i senior director wzrosła, choć Wert nie jest pewien, czy to pełne wahadło — może jedynie częściowa korekta. Managerowie, którzy przetrwali 2024, byli za to wypaleni. Ich zakresy odpowiedzialności dramatycznie się rozszerzyły, a wsparcia brakowało.

Błąd strategiczny: cięcie juniorów

Dane z badania Figmy są jednoznaczne: 40% firm ograniczyło zatrudnianie junior designerów — w tym firmy z najszybszym wzrostem. Wert rozumie krótkoterminową logikę: brakuje czasu na wdrożenie nowych pracowników, presja jest ogromna, wyniki potrzebne od zaraz. Mimo to ocenia tę tendencję jako krótkowzroczną.

Analogia sportowa jest tu trafna: drużyna zbudowana wyłącznie z drogich, uznanych graczy może walczyć o mistrzostwo teraz — jednak gdy oni odejdą, organizacja zostaje bez rezerwowych, bez przyszłych wyborów w naborze, bez przyszłości. Wert wskazuje też na ukryty motyw: hiring managerowie myślą o własnej kadencji, nie o kondycji firmy za pięć lat. Inwestowanie w juniora, gdy samemu ma się tu zostać jeszcze dwa lata, to kłopotliwy rachunek. To ludzki odruch — jednak destrukcyjny dla organizacji.

Postulat Werta jest prosty: firmy powinny traktować zróżnicowanie doświadczenia tak samo jak inne wymiary różnorodności. Mieszanka juniorów, pracowników ze średnim doświadczeniem i seniorów to nie sentyment — to strategia. Jak dodaje Wert: „Zanik programów stażowych po prostu mnie zastanawia.”

Z kolei Andrew zwraca uwagę na inny wymiar tego błędu. Ktoś, kto przez całe studia pracował z ChatGPT, wnosi do organizacji zupełnie inną perspektywę niż ktoś z dwudziestoletnim doświadczeniem — nie lepszą ani gorszą, lecz inną. Zderzenie tych perspektyw generuje rozwiązania, których żadna ze stron nie znalazłaby samodzielnie. Wykluczając juniorów, firmy rezygnują z tego tarcia — i ze świeżych sposobów myślenia o problemach, które wszyscy inni w zespole zdążyli już uznać za oczywiste.

Perspektywy: co będzie napędzać design

Wert wskazuje trzy obszary, które według niego będą kształtować design w najbliższych latach:

Brand design — wraca po 2024, gdy był zlecany na zewnątrz lub ignorowany. W świecie, gdzie produkty cyfrowe coraz bardziej się wyrównują jakościowo, historia i emocje budowane przez markę stają się głównym narzędziem różnicowania. Wert odnotowuje wyraźny wzrost zapytań o brand i creative.
Industrial design — przeżywa renesans, związany z inwestycjami w robotykę, mikromobilność i pojazdy autonomiczne. Przykład przywołany przez Werta: odkurzacz robotyczny, który wspina się po schodach. Mechanizm działa — jednak ktoś musi zadbać o to, żeby wyglądał jak obiekt, który chce się mieć w domu.
AI jako kompetencja — jest już na liście oczekiwań firm, choć Wert przyznaje, że większość z nich jeszcze nie wie, jak skutecznie weryfikować tę umiejętność podczas rekrutacji. Firmy doceniają ją, jednak narzędzia do oceny dopiero powstają.

Checklista dla kandydatów: co robić teraz

Wert formułuje konkretne zalecenia dla designerów aktywnych na rynku pracy. Kluczowy motyw: bycie widocznym i konsekwentnym — nie tylko wtedy, gdy trzeba znaleźć pracę. Pomocna jest tu analogia baseballowa: w baseballu średnia 0,300 trafia do Hall of Fame, w szukaniu pracy wystarczy jedna oferta. Dlatego warto nastawić się na odrzucenia i traktować je jako część procesu, nie jako wyrok.

Widoczność i portfolio

Zdejmij hasło z portfolio — praca niewidoczna nie istnieje
Publikuj regularnie: szkice, case studies, eksperymenty, wnioski
Jeśli dotychczasowe projekty nie obejmowały AI — zbuduj projekt poboczny z pełnym case study: brief, wyzwania, iteracje, wyniki. Partnerem w projekcie mógł być agent

Przed aplikowaniem

Zweryfikuj, czego firma naprawdę szuka: czy potrzebuje partnera strategicznego, który zbuduje produkt od zera, czy sprawnego wykonawcy gotowych makiet. To dwie różne role — i dwie różne kariery

Networking — nie episodyczny

Nie czekaj na kryzys — buduj sieć teraz i nie przerywaj
Zamiast myśleć o firmach, zacznij myśleć o ludziach: czyją pracę chcesz wykonywać? Zidentyfikuj tych ludzi, ich przełożonych i ich sąsiadów w schemacie organizacyjnym
Pisz cold maile bez konkretnego powodu, z autentycznym zainteresowaniem. Jeśli odpowie 10%, to nieskończenie więcej niż zero
Wiele ofert wypełnia się, zanim trafią na stronę kariery — trafiają do tych, którzy pisali wytrwale

AI literacy — pokaż, nie opowiadaj

Nie wystarczy napisać „znam AI” — udokumentuj to projektem: prototypem, demo lub opisem procesu
Eksperymentuj i dziel się wynikami publicznie — firmy same jeszcze szukają odpowiedzi i chcą zatrudnić kogoś, kto je wyprzedza

Przykładowe prompty do pracy z AI

Poniższe propozycje to interpretacja rad Werta przełożona na konkretne narzędzia. Nie pochodzą dosłownie z transkryptu.

Cel	Prompt	Dlaczego to działa
Symulacja partnera projektowego	„Działaj jako product manager. Przeanalizuj moją propozycję nawigacji w aplikacji i wskaż trzy potencjalne problemy z punktu widzenia biznesu.”	AI zastępuje brakujące role w małym zespole lub projekcie pobocznym — dokładnie tak, jak Wert opisuje pracę founding designera bez headcountu.
Rozszerzanie kompetencji	„Działaj jako ekspert od UX writing. Zaproponuj bardziej pomocne komunikaty błędów dla formularza rejestracji.”	Designerzy muszą być coraz bardziej wielodyscyplinarni. AI przyspiesza naukę kompetencji, których jeszcze nie mamy.
Budowa case study z agentem	„Pomóż mi ustrukturyzować opis projektu, w którym wykorzystałem agenta AI do automatyzacji badań. Skup się na iteracjach i decyzjach projektowych.”	Prezentacja współpracy z AI to konkretny atut w portfolio — szczególnie gdy firma pyta o doświadczenie z AI, a poprzedni pracodawca takich projektów nie prowadził.

Polecane materiały

„Moneyball” (2011, reż. Bennett Miller) — Wert poleca jako obowiązkowy seans dla każdego, kto buduje zespoły. Nie jako film sportowy, lecz jako film o myśleniu strategicznym w warunkach ograniczeń budżetowych.

Kluczowy insight

Strategia bez ryzyka jest strategią najwyższego ryzyka

Standardowo myślimy: Zatrudnianie wyłącznie doświadczonych seniorów to bezpieczna decyzja — mają udowodnione wyniki, nie wymagają długiego wdrożenia i działają od pierwszego dnia.

W praktyce okazuje się, że: Firmy, które równocześnie cięły managerów i juniorów, stworzyły samonapędzającą się pułapkę. Bez managerów nie ma kto rozwijać juniorów, więc rezygnuje się z ich zatrudniania. Bez juniorów zatrudnianie managerów traci uzasadnienie — i rezygnuje się z nich też. Za pięć do dziesięciu lat ci sami seniorzy odejdą na emeryturę i nie będzie nikogo za nimi. Strategia „zero ryzyka” okazuje się zatem strategią najwyższego ryzyka rozłożonego w czasie.

Dlaczego to jest istotne: Ryzyko nie znika przez odraczanie — kumuluje się. Każdy rok bez juniorów to rok bez przyszłych seniorów. Firmy, które dostrzegają ten mechanizm teraz, będą miały gotowych kandydatów na kluczowe role wtedy, gdy inne zaczną dopiero szukać.

Test na jutro: Następnym razem, gdy oceniasz, czy warto otworzyć rolę dla juniora, zamiast pytać „czy mamy zasoby, żeby go teraz rozwinąć?” — zapytaj „jak będzie wyglądał nasz zespół za pięć lat, jeśli przez kolejne trzy lata nie zatrudnimy nikogo na tym poziomie?” i sprawdź, czy odpowiedź zmienia decyzję.

Na koniec: design to nie estetyka

Wert kończy rozmowę zastrzeżeniem, które uważa za zbyt często pomijane. Zachęca firmy do inwestowania w design wcześniej — jednak nie po to, żeby produkty ładniej wyglądały. Istotą designu jest przede wszystkim to, jak rzeczy działają — chodzi o produkt, który odpowiada na realne potrzeby użytkownika w sposób, którego oczekuje, zanim jeszcze zdąży to zwerbalizować. To, zdaniem Werta, nadal jest niedoceniane bardziej niż powinno. Warto zatem inwestować w design nie jako warstwę wykończeniową, lecz jako fundament produktu od pierwszego dnia.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: rozmowa Andrew z Figmy z Danielem Wertem, CEO Wharton Company — nagranie z 8 stycznia 2025

Tag: Wharton Company

Rynek pracy dla designerów w 2025: odrodzenie z pułapkami #375