Niniejszy artykuł stanowi notatki z prezentacji Catt Small na SmashingConf New York 2024. Wszystkie przedstawione przemyślenia, obserwacje i taktyki pochodzą od prelegentki.

TL:DR

Designerzy często są wykluczani ze strategicznych decyzji i sprowadzani do roli twórców grafik, mimo potencjału do ilustrowania przyszłości oraz walidacji rozwiązań
Zrozumienie celów biznesowych stanowi fundament strategicznej pracy – każdy designer powinien znać priorytety organizacji, w której pracuje
Świadome zarządzanie czasem przez analizę kalendarza pozwala na ustalanie granic oraz budowanie empatii u interesariuszy
Macierz ryzyko versus złożoność pomaga priorytetyzować pracę designerską i organizować projekty w przemyślane cykle
Aktywne włączanie się w kluczowe rozmowy przez facilitację warsztatów oraz tworzenie diagramów buduje pozycję designera jako strategicznego partnera
Zmiany systemowe są niezbędne – organizacje muszą zmienić kryteria awansów, aby nagradzać strategiczne myślenie, nie tylko umiejętności rzemieślnicze
Transformacja kulturowa wymaga minimum trzech do sześciu miesięcy, jednak ludzie zazwyczaj są otwarci na współpracę

Problem: designerzy utknęli w „pułapce mistrzostwa”

Jak zauważa Catt Small, staff product designer w Dropbox, w 2024 roku wciąż słyszy od designerów: „czekam, aż product manager da mi wymagania”. To sygnał, że branża nie rozwiązała fundamentalnego problemu.

W ciągu ostatniej dekady projektanci osiągnęli niezwykłą biegłość w swoim rzemiośle. Doskonale posługują się Figmą, tworzą piękne przyciski i kochają dopracowywanie pikseli. Jednak ta miłość do detali paradoksalnie stała się pułapką – utknęli w roli mistrzów zadań taktycznych.

Według Sarah Veselhoff, wiele firm tworzy kulturę, w której uważają za normalne nieangażowanie designerów, dopóki rozwiązanie nie zostanie już zidentyfikowane. Small podkreśla, że często oznacza to prośby w stylu: „czy możesz sprawić, żeby ten slajd wyglądał ładnie?”.

W rezultacie powstają frustrujące sytuacje. Designer odkrywa problemy w prototypie, jednak jest już za późno na zmiany bez spowalniania całego procesu. Jak mówi Brad Frost: „jesteśmy czymś więcej niż tylko twórcami prostokątów – jesteśmy ludźmi z myślącymi mózgami”.

Prawdziwym celem dla ambitnych designerów jest zdobycie „miejsca przy stole” – realnego wpływu na kluczowe decyzje biznesowe.

Dlaczego strategiczny design ma znaczenie

Small wyróżnia trzy kluczowe powody, dla których design powinien być zaangażowany w strategię:

Po pierwsze, daje to kierunek zespołom. Designerzy potrafią ilustrować przyszłość i tworzyć obraz tego, w stronę czego się poruszamy. To motywuje ludzi znacznie bardziej niż czytanie kierunków w dokumentach.

Po drugie, pomaga w tworzeniu bardziej innowacyjnych rozwiązań. Design może pobudzać innowacje, ale także pomagać w decyzjach, kiedy lepiej trzymać się przewidywalnych doświadczeń. Small pyta: „czy to czas na innowacje, czy są lepsze sposoby wykorzystania naszego czasu?” – używając przykładu selektorów dat, które wszędzie są przeprojektowywane.

Po trzecie, pozwala walidować, że wybrane rozwiązanie będzie miało największy wpływ. Dzięki współpracy z user research oraz kreatywnemu testowaniu koncepcji można szybko sprawdzić pomysły, zanim engineering i product poświęcą na nie dużo czasu.

Cena wykluczenia designu ze strategii

Small dzieli się przykładem z 2016 roku, gdy pracowała w SoundCloud. Firma próbowała przejść od platformy przechowywania dla twórców do płatnej usługi streamingowej podobnej do Spotify.

Badania pokazywały wyraźnie, że użytkownicy nie chcą płacić za treści na SoundCloud. Odbierali platformę jako „YouTube dla audio” – dzikie, darmowe miejsce, a nie źródło treści głównych wytwórni. Zespół designerski próbował protestować, jednak było już za późno na zmianę modelu biznesowego.

Projekt został uruchomiony i zakończył się niepowodzeniem. Dla Small była to lekcja życiowa: nie chce już nigdy mieć takiego doświadczenia w pracy zawodowej.

Pięć taktyk strategicznego designera

Taktyka 1: poznaj cele biznesowe

Pierwszy krok to zrozumienie priorytetów organizacji. Small radzi sprawdzenie, czy firma ma udokumentowane cele – jeśli nie, to sygnał ostrzegawczy wymaga rozmowy z CEO.

Designerzy często skupiają się na aspektach artystycznych i po trzech miesiącach przedstawiają piękny projekt, podczas gdy wszyscy czekają na rezultaty. Small sugeruje scheduling rozmów z różnymi osobami w zespole: product managerami, analitykami danych, liderami engineering.

Ludzie uwielbiają opowiadać o tym, co dla nich ważne. Im więcej wiesz o kontekście organizacyjnym, tym lepiej możesz używać designerskiego myślenia do zrozumienia systemów firmy oraz wplatania swoich priorytetów w język rezonujący z innymi rolami.

Small poleca kursy typu „Business Essentials for Designers” od Designer Fund. Jej wniosek okazuje się zaskakujący: większość biznesowych terminów to wymyślone bzdury, TAM (total addressable market) to w zasadzie fikcja, a wszystkie szacunki to kłamstwa. Zrozumienie tego pomaga budować empatię z product managerami, którzy są cały czas przerażeni, a ich praca to ciągłe zgadywanie.

Taktyka 2: ustaw granice i zarządzaj czasem

Small nazywa siebie „królową kalendarza” i ma obsesję na punkcie zarządzania czasem. Liczy dokładnie, ile ma czasu na skupioną pracę – w jej przypadku to 63% tygodnia roboczego.

Metoda obliczania focus time:

Krok 1: 1 kwartał = 13 tygodni × 40h = 520h całkowitego czasu
Krok 2: Policz średnie spotkania/tydzień (u Small: 15h)
Krok 3: Czas na pracę = 40h – 15h = 25h × 13 = 325h/kwartał
Krok 4: Procent skupienia: 325h ÷ 520h = 63%

Kluczowe jest grupowanie spotkań w bloki, aby minimalizować przełączanie kontekstu. Small agresywnie przesuwa spotkania, tłumacząc, że 30-minutowe spotkanie w środku dnia to faktycznie 90 minut straconych (30 na przygotowanie + 30 spotkanie + 30 na powrót do pracy).

Gdy interesariusze proszą o „równie priorytetowe” zadania w trzy tygodnie, Small otwarcie komunikuje: „wypalę się, jeśli będę musiała dostarczyć to wszystko w wysokiej jakości”. Zamiast tego proponuje collaborative triage używając strategicznych fraz:

„Czy mogę się odezwać później?”
„Jaki priorytet ma to zadanie w porównaniu z poprzednim?”
„Kiedy myślimy o tym – teraz czy za trzy miesiące?”
„Co jest najważniejsze z tej listy rzeczy o równym priorytecie?”

Taktyka 3: organizuj pracę według ryzyka i złożoności

Small używa macierzy ryzyko versus złożoność do priorytetyzacji projektów. Przykład z Asany – uruchomienie nowego obszaru produktowego w trzy do pięciu miesięcy:

Extra Large (wysokie ryzyko + złożoność): Strona szczegółów – kluczowa dla całego doświadczenia
Large: Doświadczenie nowych użytkowników – ważny onboarding, ale można wykorzystać istniejące wzorce
Medium: Monetyzacja – niższy priorytet, ponieważ firma ma już doświadczenie w tym obszarze

Small organizuje pracę w cykle: szybkie zwycięstwo → duży projekt → szybkie zwycięstwo. Szybkie zwycięstwa są bardziej technicznie złożone, aby dać engineering więcej czasu na development, a designerowi – przestrzeń na strategiczne myślenie o kolejnych projektach.

Small i jej PM prowadzili 45-minutowe warsztaty w FIGJAM, mapując feedback z różnych źródeł (dogfooding, user research, wewnętrzne zgłoszenia) na macierzy wysiłek versus wpływ. To pozwalało grupować prace: „to jest już gotowe dla engineering”, „to może być gotowe za tydzień”, „to wymaga więcej researchu”.

Taktyka 4: aktywnie włączaj się w kluczowe rozmowy

Zamiast być „policjantem designu” lub „strażnikiem design systems”, Small radzi być wspierającym i otwartym. Kluczowy jest ton – ludzie nie lubią defensywy, dlatego lepiej pytać „czy mogę pomóc z tym warsztatem?” niż narzekać „znowu mnie nie uwzględniliście”.

Small często używa prostego szkicowania do rozwiązywania złożonych problemów. Przykład: techniczna decyzja o okresach czasowych w systemie zarządzania celami. Zespół prowadził długie dyskusje w dokumencie technicznym o tym, jak włączyć koncepcję okresów czasowych (kwartały, półrocza) bez zrozumienia wpływu na doświadczenie klienta.

W zastępstwie długich dyskusji w dokumentach, Small narysowała customer experience w kilka minut. To pomogło zespołowi zrozumieć wpływ technicznych zmian na użytkowników oraz podjąć lepszą decyzję. Small podkreśla, że pracowała już nad produktami, gdzie tego nie robili – „wróciło to, żeby nas ugryźć w poważny sposób, musieliśmy wprowadzić zmiany w architekturze informacji, które były bardzo szkodliwe dla customer experience i bardzo mylące”.

Jeśli można naprawić taki problem jednym rysunkiem, to zdecydowanie warte jest poświęcony czas.

Facilituje warsztaty, aby ludzie czuli się komfortowo z uczestniczeniem w procesie designerskim. Small szuka „pustych miejsc” – rzeczy, które nie są znane – i proponuje godzinne sesje zamiast długich wymian w dokumentach.

Tworzy też diagramy oraz wizje produktu, jednak ostrzega: wizja musi być wspólnym wysiłkiem wszystkich ról (design, product, research, marketing), nie solo pracą designera. Wizje są użyteczne dla nowych, dużych, przerażających projektów, ale nie dla wszystkiego.

Taktyka 5: zachęcaj do strategicznego myślenia (dla liderów)

Small podkreśla, że indywidualne wysiłki designerów nie wystarczą bez zmian systemowych. Organizacje muszą zmienić struktury motywacyjne.

Konkretny przykład z jej doświadczenia jako design managera: poprosiła kogoś o mentoring junior designera. Odpowiedź brzmiała: „czy to jest w ścieżce kariery?” Gdy powiedziała „nie”, osoba odmówiła. Small to pochwaliła – to była mądra decyzja, ponieważ dlaczego robić coś, co nie jest nagradzane w systemie ocen?

Jeśli ścieżki kariery nagradzają tylko umiejętności rzemieślnicze, ludzie będą priorytetyzować craftmanship, bo to daje awanse. Trzeba dodać strategię do kryteriów oceny designerów – a także mentoring, facilitację i inne działania wykraczające poza tworzenie pikseli.

To samo dotyczy innych funkcji: czy PM są nagradzani za szybkie dostarczanie kosztem jakości? Czy engineering ma przestrzeń na thoughtful implementation? „Budujemy produkty razem, więc jak zaprojektować organizację, która wspiera rezultaty, które chcemy osiągnąć?”

Jeśli jesteś individual contributorem, możesz porozmawiać z managerem o tym, aby twoje cele były zsynchronizowane z jego celami, a jego z organizacją. Small sugeruje: „zauważyłem, że to się nie zgrywa – czy możesz zanieść to do swojego covenu liderów i może wprowadzić tę zmianę?”

Od zmian indywidualnych do kulturowych

Small przyznaje, że to transformacja kulturowa wymagająca minimum trzech do sześciu miesięcy. Jednak ludzie są zazwyczaj otwarci na zmiany. Klucz to być miłym dla siebie i innych, być otwartym – „a ludzie będą otwarci na ciebie”.

Główny przekaz brzmi: większość ludzi myśli, że design to estetyka, ale przez bycie obecnym oraz pokazywanie, jak możesz przyczynić się do sukcesu, staną się bardziej otwarci i podekscytowani twoim zaangażowaniem.

Na koniec wszyscy pracują razem, aby budować fajne produkty dla ludzi.

Listy kontrolne do działania

Samoocena: czy utknąłeś w roli wykonawcy?

[ ] Większość Twojej pracy skupia się na perfekcyjnym wykonaniu w narzędziach projektowych
[ ] Masz trudność z wyjaśnieniem wartości designu w kategoriach biznesowych
[ ] Czujesz, że Twoje decyzje projektowe są rzadko brane pod uwagę na etapie strategii produktu
[ ] Postrzegasz swoją rolę głównie jako realizatora zadań, a nie partnera dla biznesu
[ ] Znam priorytety mojej firmy i cele zespołu
[ ] Umiem wyjaśnić, jak moja praca wspiera cele biznesowe
[ ] Wiem ile procent czasu mam na skupioną pracę i planuję go świadomie
[ ] Mam system priorytetyzacji projektów (nie tylko „wszystko ważne”)
[ ] Aktywnie uczestniczę w strategicznych rozmowach, nie tylko wykonawstwie
[ ] Potrafię powiedzieć „nie” lub negocjować zakres bez wypalania się

Sygnały ostrzegawcze: kiedy design jest wykluczony ze strategii

Słyszysz: „czy możesz sprawić, żeby ten slajd wyglądał ładnie?”
Wymagania przychodzą gotowe bez możliwości kwestionowania
Jesteś jedyną osobą, która pyta o user research w planowaniu projektu
Spędzasz ponad 80% czasu na tworzeniu pikseli zamiast na rozwiązywaniu problemów
Ścieżka kariery nagradza tylko umiejętności rzemieślnicze, nie strategiczne myślenie

Skrócone zestawienie: pięć taktyk

Taktyka 1: Poznaj cele biznesowe → zaplanuj rozmowy z PM/data/engineering
Taktyka 2: Ustaw granice → policz czas skupienia, grupuj spotkania, mów „nie” świadomie
Taktyka 3: Organizuj według ryzyka → macierz wysiłek/wpływ, cykle szybkie zwycięstwo → duży projekt
Taktyka 4: Włączaj się aktywnie → szkicuj, facilituj, ilustruj wpływ na klienta
Taktyka 5: Zachęcaj systemowo → zmień ścieżki kariery, zsynchronizuj motywacje

Praktyczne narzędzia

Small stworzyła narzędzia do zarządzania czasem dostępne online – wersje do drukowania oraz arkusze Google do mapowania kalendarza i priorytetyzacji pracy. Prowadzi też kurs dla staff designerów o strategicznym przywództwie oraz komunikacji z kierownictwem.

Jako game developerka, Small zauważa silne podobieństwa między UX a game designem. „Oba w zasadzie tworzą doświadczenia dla ludzi, więc dlaczego nie pobawić się tym trochę i nie sprawić, że ludzie poczują się niekomfortowo?”

Game design nauczył ją myśleć o dźwięku oraz koncepcji „game feel” lub „juice” – rzeczach, które sprawiają, że doświadczenie jest angażujące. Nie zawsze chodzi jednak o bycie zachwycającym – ważne jest „czytanie pokoju” i rozumienie, co ludzie powinni czuć w danym momencie.

Small poleca granie, szczególnie w gry Nintendo (świetnie wypolerowane, „soczyste” doświadczenia) oraz indie games jak „Venba” (V-E-N-B-A), które doskonale budują atmosferę. Mobilne i desktopowe aplikacje szczególnie dobrze mogą wykorzystać zasady game designu. Przykład: przeglądarka ARC i jej dźwięk przy pierwszym otwarciu – to właśnie game-feel zintegrowany z user experience.

Kluczowy insight

Business to wymyślone bzdury

Standardowo myślimy: Product managerzy i business stakeholderzy wiedzą, co robią, mają solidne podstawy dla swoich decyzji, a designerzy muszą się dostosować do ich „wymagań” i „logiki biznesowej”.

W praktyce okazuje się, że: Jak odkryła Small na kursie Business Essentials: większość biznesowych terminów to wymyślone bzdury, TAM (total addressable market) to w zasadzie fikcja, a wszystkie szacunki to kłamstwa. Co więcej: PM-y są przerażone cały czas, a ich cała praca to zgadywanie.

Dlaczego to jest istotne: Ta świadomość kompletnie zmienia dynamikę współpracy. Zamiast czuć się zastraszonym przez biznesowy żargon, designerzy mogą podchodzić równorzędnie jako partnerzy w rozwiązywaniu problemów.

Test na jutro: Następnym razem gdy PM lub stakeholder przedstawi „wymaganie biznesowe”, zamiast automatycznie je przyjmować spróbuj zapytać „jaki jest cel tego rozwiązania?” i „jak możemy razem sprawdzić, czy to zadziała?” i sprawdź, jak bardzo otwarci są na collaborative problem-solving.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je w materiałach z SmashingConf New York 2024 – prezentacja „Moving from Execution to Strategy as a Designer” autorstwa Catt Small.

Tag: Smashingconf

Od wykonawstwa do strategii: jak designerzy mogą odzyskać wpływ na produkt #EN282