Notatki z webinaru Jeff Gothelf, Josh Seiden i Chantal Botana dotyczącego stosowania product thinking w transformacjach organizacyjnych. Wszystkie przemyślenia, obserwacje i wnioski pochodzą od prowadzących.

TL;DR

Procesy organizacyjne powinny być traktowane jak produkty z problemami do rozwiązania, klientami i mierzalnymi outcomes
Tradycyjne podejście „wdrożyliśmy Agile, koniec” prowadzi do porażek transformacyjnych
Lean Product Canvas można stosować do planowania zmian procesowych poprzez hipotezy i eksperymenty
Case study firmy ubezpieczeniowej pokazuje konkretne cele: 50% wzrost marży zysku oraz 186% wzrost employee NPS
30-dniowe eksperymenty z pilot teams to lepsze rozwiązanie niż wielomiesięczne wdrożenia
Kluczowe założenie: wszystkie zespoły muszą rozumieć strategię firmy przed wprowadzaniem OKRs
Transformation teams powinny stosować te same metody, których wymagają od innych

Dlaczego kolejne transformacje kończą się porażką

Jeff Gothelf rozpoczął prezentację od fundamentalnego problemu współczesnych organizacji. Większość firm traktuje procesy jak Agile, Lean Startup czy OKRs jako outputs – rzeczy do zaimplementowania.

Typowy scenariusz przebiega następująco: firma wdraża nowy proces, zmienia nazwy zespołów, rozdaje nowe tytuły stanowisk. Następnie kierownictwo pyta: „Co się zmieniło?”. Jak określił to Gothelf: „zespoły mają nowe nazwy, a ludzie nowe tytuły, ale nic więcej się nie zmieniło”.

Według Gothelf problem leży w traktowaniu procesu jako jednorazowego zadania do wykonania. W rezultacie organizacje koncentrują się na implementacji zamiast na rzeczywistym rozwiązywaniu problemów biznesowych. To prowadzi do „teatru transformacji” – pozornych zmian bez realnego wpływu na efektywność organizacji.

Proces jako produkt – fundamentalna zmiana myślenia

Gothelf przedstawił rewolucyjne podejście: proces można i powinno traktować jak produkt. Dlatego obejmuje trzy kluczowe elementy:

Proces rozwiązuje konkretny problem → Nie wdrażamy Agile „bo tak trzeba”, lecz dlatego że mamy realny ból biznesowy („Dlaczego tak długo trwa wprowadzanie czegokolwiek na rynek?”)
Proces ma klientów → To nie abstrakcyjna metodologia, ale narzędzie dla konkretnych ludzi: inżynierów, product managerów, UX designerów, marketingu
Proces potrzebuje mierzalnych outcomes → Zamiast „wdrożyliśmy Agile” potrzebujemy konkretnych metryk:
- 75% redukcja czasu od pomysłu do wdrożenia
- 75% nowych inicjatyw ma outcomes jako mierę sukcesu
- 90% priorytetowej pracy przeszła przez walidację z klientami

Praktyczny przykład: transformacja w firmie ubezpieczeniowej

Chantal Botana zaprezentowała konkretne studium przypadku, wykorzystując Lean Product Canvas do planowania transformacji organizacyjnej.

Firma ubezpieczeniowa postawiła sobie ambitne cele: 50% wzrost marży zysku (z 4% do 6%) oraz 186% wzrost eNPS – Employee Net Promoter Score (z 28 do 80 punktów). Strategia opierała się na dwóch zakładach: transformacji sposobu pracy na outcomes over outputs oraz zostaniu jednym z najlepszych miejsc pracy.

Problem do rozwiązania

Firma istnieje po to, by dostarczać wysokiej jakości, przystępne cenowo ubezpieczenia zdrowotne oraz poprawiać zdrowie członków i społeczności. Jednak rzeczywistość wyglądała inaczej:

Czas wprowadzania: 6-12 miesięcy na nowe funkcjonalności
Efektywność: funkcjonalności przynoszą przyrostowe lub nieznane korzyści
Konkurencja: porusza się szybciej
Koszty i regulacje: rosną, stają się coraz surowsze
Ludzie: rotacja 22% powyżej średniej
Priorytetyzacja: niejasna, frustruje zespoły

Outcomes zamiast outputs

Zamiast mierzyć „wdrożyliśmy OKRs”, firma zdefiniowała konkretne zmiany w zachowaniach: 30% redukcja „żałosnej” rotacji pracowników (ludzi, których nie chcieliśmy stracić), 75% wzrost liczby inicjatyw skupionych na outcomes, 30% wzrost w raportowanej współpracy między działami operacyjnymi a produktowymi oraz 50% wzrost szczęścia pracowników w zespołach produktowych.

Hipotezy i eksperymenty

Botana pokazała, jak przekształcić potencjalne rozwiązania w testowalne hipotezy. Dla OKRs hipoteza brzmiała: „75% wzrost inicjatyw skupionych na outcomes zostanie osiągnięty, jeśli członkowie zespołów produktowych uzyskają bardziej znaczącą pracę przyczyniającą się do strategii i misji poprzez OKRs”.

Kluczowe założenia wymagające przetestowania obejmowały strategię oraz struktury motywacyjne. Morris z audience zwrócił uwagę na krytyczne pytanie: „Czy istniejące struktury motywacyjne sabotują OKRs?” Jeśli incentives są zawsze związane z optymalizacją marży, to szybkie wygrane zawsze będą priorytetem.

Inne założenie: czy strategia firmy jest jasna dla wszystkich? Botana zaproponowała prosty eksperyment: survey wśród pracowników z pytaniem o wyjaśnienie strategii. Jeśli ludzie nie potrafią jej powtórzyć, OKRs nie zadziałają – bo jak można ustawić cele bez jasnej strategii?

Dodatkowy insight Botana: Strategia musi być powtarzana co najmniej 7 razy, żeby się „przylgnęła” – może istnieje, ale po prostu nie była wystarczająco często komunikowana.

Praktyczne checklisty z webinaru

Checklist: Czy jesteś gotów pominąć Canvas?

Według Gothelf można pominąć Canvas tylko gdy spełniasz WSZYSTKIE warunki:

Niskie ryzyko: Masz silną pewność co do zmiany na podstawie doświadczenia
Dowody działania: Robiłeś to wcześniej z sukcesem (np. pilot teams pokazały wzrost produktywności)
Wysoką wartość: Korzyści są oczywiste i mierzalne
Obiektywne uzasadnienie: Potrafisz konkretnie wytłumaczyć dlaczego to zadziała

Jeśli brakuje choćby jednego elementu – użyj Canvas.

Checklist: Test jasności strategii

Przed wdrożeniem OKRs przetestuj czy strategia jest zrozumiała:

Survey pracowników: Wyślij ankietę z pytaniem „Wyjaśnij strategię firmy własnymi słowami”
Wywiady ze stakeholderami: Od C-suite do Individual Contributors
Test elevator pitch: Każdy powinien umieć wyjaśnić strategię w 30 sekund
Spójność odpowiedzi: Sprawdź czy wszyscy mówią to samo
Dostępność materiałów: Czy istnieją dokumenty/linki, do których wszyscy mogą się odwołać

Krytyczny insight Botana: Jeśli strategia nie jest jasna, OKRs nie zadziałają.

Checklist: Canvas w 30 dni

Seiden i Botana podpowiedzieli jak działać pod presją czasu:

Realizm: Zaakceptuj że proces change nie przyklei się w 30 dni
Start small: Jeden zespół, jedna zmiana, jedna mała rzecz
Szybki Canvas: 4 godziny do 4 dni (nie więcej!)
Evidence collection: Zbieraj dowody działania żeby uzyskać więcej czasu
Pilot approach: Testuj na małej grupie przed skalowaniem

Jak zacząć w praktyce

Pilot teams jako proof of concept

Gothelf podkreślił znaczenie pilot teams w budowaniu pewności co do zmian. Jeśli ryzyko jest niskie, a wartość wysoka, można pominąć canvas. Jednak musisz być w stanie obiektywnie uzasadnić ten poziom pewności.

„Wiem, że to zadziała, bo gdy robiliśmy to z 3 pilot teams w innym dziale, zobaczyliśmy jak ich produktywność poszybowała w górę, zaangażowanie wzrosło, a jakość pracy była naprawdę wysoka” – to jest akceptowalne uzasadnienie.

Dlaczego ways of working są szczególnie ryzykowne? Gothelf wyjaśnił: ludzie lubią sposób, w jaki rzeczy są teraz. Ponadto ludzie nie lubią zmian. W dzisiejszych czasach jest bardzo dużo zmian, a jeśli pracownicy są w organizacji od dawna, z pewnością przeszli przez wiele zmian podczas swojego stażu.

Taktowne wprowadzanie zmian

Na pytanie o taktowne wprowadzanie nowego sposobu myślenia Seiden odpowiedział szczerze: „nie ma canvas na takt”. To problem społeczny, nie metodologiczny.

Mimo to Gothelf zaproponował ryzykowne, lecz skuteczne podejście: odwołanie się do wspólnych, bolesnych doświadczeń. „Pamiętacie 5 lat temu, gdy próbowaliśmy wdrożyć Scaled Agile? Jak to poszło? To była katastrofa, bo nikt nie wiedział dlaczego to robimy… Spróbujmy tym razem inaczej”.

Najczęstsze wyzwania i ich rozwiązania

Opór wobec metodologii

Scott zapytał o uproszczoną wersję canvas dla stakeholderów, których „szczegółowe procesy mogą zablokować mózgi”.

W odpowiedzi Gothelf zasugerował pragmatyczne rozwiązanie: skup się na minimum – problemie (box 1) i definicji sukcesu (box 2). Jeśli ułożysz tę rozmowę dobrze, naturalnie dojdziesz do użytkowników i ich potrzeb.

Seiden dodał istotną obserwację o różnych typach stakeholderów: „Są tacy, którzy uwielbiają tego typu rzeczy. I są inni, którzy gdy wyciągniesz canvas, myślą tylko: jak szybko mogę zwolnić tę osobę?” Dlatego musisz znać swojego stakeholdera i wiedzieć, kiedy użyć narzędzia jako niewidocznego mental model, a kiedy wyciągnąć je na światło dzienne.

Botana dodała praktyczną radę: możesz ukryć dolną część canvas (hipotezy, założenia, eksperymenty) i pokazywać ją stopniowo. Canvas to „niedrogi sposób na wybranie, które rzeczy pchać do przodu” – nie wszystko z box 5 zostanie zbudowane.

Strategia jako założenie

Chandresh zadał pytanie o przekonanie kierownictwa, że strategia sama w sobie jest hipotezą wymagającą testowania.

W odpowiedzi Botana wyjaśniła: nie testujemy strategii – testujemy czy ludzie ją rozumieją. To różnica fundamentalna. Jeśli strategia istnieje, ale nikt jej nie zna, OKRs nie zadziałają.

Z kolei Gothelf dodał praktyczne rozwiązanie: dodaj metryki sukcesu do strategii. To daje obiektywną perspektywę do rozmowy. Jeśli liczby nie idą w dobrą stronę pomimo różnych prób, może czas na rozmowę o strategii.

Seiden podzielił się doświadczeniem z organizacji, która była bardzo konfliktowa: „Nie zostaliśmy zatrudnieni przez senior leaders, ale przez poziom poniżej. Nie mogliśmy być konsultantami, którzy sprawili, że nasi sponsorzy wyglądali źle. Czasami po prostu musisz budować strategię pod tym, co ci dano”. Nie ma metodologicznego rozwiązania na takt – to problem społeczny.

Jak często stosować ten proces

Na pytanie o częstotliwość Botana odpowiedziała klasyczną odpowiedzią coacha: „to zależy”. Następnie Gothelf doprecyzował: na początku dużej transformacji – na pewno. Potem może kwartalnie, gdy reassesujesz problem lub rozwiązania. Minimum 3 miesiące między iteracjami, bo potrzebujesz czasu na zobaczenie zmian w zachowaniach ludzi.

Seiden dodał praktyczną radę: wywieś canvas w widocznym miejscu i odwołuj się do niego podczas spotkań.

Kluczowy insight

Paradoks wdrażania zwinności

Standardowo myślimy: Aby stać się bardziej zwinnym i szybciej reagować na zmiany, musimy najpierw wybrać, zaplanować i wdrożyć w całej firmie dużą, kompletną metodykę, taką jak SAFE czy Scrum na dużą skalę.

W praktyce okazuje się, że: Największe transformacje zaczynają się od najmniejszego możliwego eksperymentu. Zamiast wdrażać wielki proces, by stać się zwinnym, stosujemy zwinne podejście do samego procesu zmiany – testując go na małą skalę i iterując.

Dlaczego to jest istotne: To odwrócenie myślenia chroni przed wielomiesięczną, kosztowną porażką wdrożenia, które nie pasuje do kontekstu firmy. W efekcie używamy zwinności, by znaleźć zwinność.

Test na jutro: Następnym razem, gdy w zespole pojawi się propozycja nowej zasady lub narzędzia (np. „Wprowadźmy nowy szablon do dokumentacji”), zamiast wdrażać ją od razu dla wszystkich, spróbuj przetestować ją z jedną osobą przez jeden dzień. Następnie sprawdź, czy faktycznie rozwiązało to problem, który miało rozwiązać, zanim zdecydujesz o dalszych krokach.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz więcej informacji na: senseandrespond.co

Tag: Product Thinking

Proces jako produkt: jak radykalnie zmienić podejście do transformacji organizacyjnych #EN287