Poniższe notatki powstały na podstawie rozmowy z Teresą Torres w podcaście „Finding Our Way” (Epizod 61: The Paradoxes of Product Discovery). Wszystkie przemyślenia, obserwacje i wnioski przedstawione w artykule pochodzą od rozmówców podcastu.

TL;DR

Teresa Torres przeszła od indywidualnego coachingu do tworzenia programów nauczania ze względu na ograniczenia zewnętrznego coachingu
Prawdziwa zmiana organizacyjna wymaga, żeby liderzy wewnętrzni coachowali swoje zespoły – outsourcing tego procesu rzadko przynosi trwałe rezultaty
Według Torres „organizacje nie zmieniają się – zmieniają się ludzie”, przy czym każda osoba przechodzi przez własny proces zmiany w tempie przypominającym proces żałoby
AI rozmywa granice między product management, design i engineering, co czyni boundary spanners najbardziej wartościowymi pracownikami
Zmiany można wprowadzać oddolnie stosując zasadę „kołysz łódką, ale nie daj się zwolnić”
Designerzy muszą dbać o wyniki biznesowe – każdy w firmie for-profit ma obowiązek przyczyniać się do zysku
Budowanie produktów AI wymaga jeszcze ściślejszej współpracy wielofunkcyjnej niż dotychczas

Teresa Torres, autorka książki „Continuous Discovery Habits” oraz product discovery coach, w rozmowie z Jessem Garrettem i Peterem Merholzem dzieli się przemyśleniami o zmianach organizacyjnych. Rozmowa koncentruje się głównie na ograniczeniach zewnętrznego coachingu oraz wpływie sztucznej inteligencji na współpracę w zespołach produktowych.

Od coachingu do tworzenia programów nauczania

Torres opisuje ewolucję swojego podejścia do pracy. Początkowo koncentrowała się na coachingu wielofunkcyjnych zespołów przez 12 tygodni. Jej celem było budowanie mocnych nawyków discovery – od współpracy zespołowej, przez customer interviews, po szybkie testy założeń.

Przełomowy moment nastąpił, gdy Torres zorientowała się, że nudzi ją powtarzanie tych samych treści. W rezultacie zaczęła tworzyć formalny program nauczania, ponieważ męczyło ją ciągłe powtarzanie zespołom identycznych informacji.

Model działania był następujący: zespoły przechodziły moduł treściowy, następnie próbowały zastosować wiedzę w praktyce, a dopiero potem przychodziły na coaching. Torres zauważyła jednak ciekawą zmianę – podczas sesji coachingowych omawiano głównie trudności w unikalnym kontekście organizacyjnym, a nie podstawowe umiejętności. Pytania typu „co trudnego jest w moim unikalnym kontekście organizacyjnym” zastąpiły wcześniejsze „co trudnego jest w umiejętności prowadzenia wywiadów”.

Czym naprawdę jest product discovery

Według Torres, product discovery sprowadza się do jednego fundamentalnego pytania: „Jak wiemy, że budujemy właściwe rzeczy?”

Każdy zespół musi podejmować decyzje o tym, co zbudować. Product discovery stanowi sposób na sprawdzenie, czy te decyzje są słuszne. Kluczowe znaczenie mają dobre pętle informacji zwrotnej z klientami, które pomagają kierować dalszym rozwojem produktu.

Torres podkreśla, że wiele z tych praktyk wywodzi się z designu, konkretnie z doświadczeń agencji designerskich. Zmieniał się jednak rytm pracy – praca wewnętrzna pozwala na ciągłość, gdyż zespół pracuje nad produktem w sposób ciągły, zamiast zlecać duże projekty na zewnątrz.

Perspektywa historyczna rozwoju branży

Torres wspomina swój pierwszy job w 1999 roku. Mimo że jej tytuł brzmiał „application software developer”, rzeczywista praca polegała na interaction design. Ludzie nie wiedzieli wówczas, czym jest interaction design. Firmy nie zatrudniały designerów – zatrudniały osoby do budowy aplikacji i oprogramowania.

W tamtych czasach Torres uczestniczyła może w 2-3 studiach usability rocznie. Wymagało to wynajmowania facility z lustrem weneckim, poświęcania całego dnia oraz spędzania miesiąca na rekrutacji odpowiednich uczestników.

Porównując tamte czasy z obecną sytuacją – całą branżą discovery tools, narzędzi do unmoderated testing, one-question surveys – postęp jest ogromny. To pokazuje, że długoterminowy rozwój branży idzie w dobrą stronę, mimo codziennych frustracji.

Dlaczego nie umiemy współpracować

Torres stawia bezkompromisową diagnozę współpracy w organizacjach. Problem występuje na wszystkich poziomach – od zespołów wykonawczych po zarządy.

Główne przyczyny braku współpracy obejmują:

Terytorialność od pierwszego dnia – biznes uczy jasnych granic między rolami
Dysfunkcyjne cele na poziomie C-level – każdy dba tylko o swoją dziedzinę
Ego jako główna bariera – każdy chce być właścicielem decyzji
AI rozmywa granice – co generuje jeszcze więcej konfliktów o własność ról

Na poziomie zespołu sytuacja jest łatwiejsza z kilku powodów: zakres jest węższy, grupa liczy 3-5 osób, istnieje możliwość budowania relacji, a stawka nie jest tak wysoka. Torres jako „boundary spanner” (designerka, product managerka, koderka) uważa, że im bardziej nakładają się role, tym lepiej funkcjonują zespoły.

Konkretny wzorzec skutecznej współpracy

Torres uczy zespoły konkretnego modelu pracy, który łamie złe nawyki advocacy (próbę „wygrania” rozmowy):

Krok 1: Każdy wykonuje zadanie indywidualnie
Krok 2: Dzielenie się perspektywami – słuchanie w celu zrozumienia różnic, nie wyłapywania błędów
Krok 3: Współtworzenie zespołowej wersji, która syntetyzuje najlepsze elementy

W pierwszym tygodniu zespoły nie radzą sobie dobrze z tym podejściem – trudno porzucić potrzebę wygrania. Jednak po 4-5 zastosowaniach uczą się, że zespołowa wersja może rzeczywiście połączyć najlepsze części wszystkich indywidualnych podejść. To bardzo różni się od intuicyjnego podejścia (natychmiastowa współpraca), które prowadzi do myślenia grupowego oraz dominacji najgłośniejszej osoby.

Ograniczenia zewnętrznego coachingu

Kluczowe ograniczenie zewnętrznego coachingu Torres ujawniła w procesie sprzedaży. Mówiła potencjalnym klientom: „Nie zatrudniajcie mnie do coachingu zespołów, jeśli reszta organizacji nie jest na to gotowa.”

Nauczyła się tego na własnych błędach. Zespoły poznawały atrakcyjniejszy sposób pracy, ale przełożeni nadal wydawali polecenia typu „budujcie to, co wam każę”. W rezultacie zespoły szukały nowych miejsc pracy.

Dlaczego zewnętrzny coaching często kończy się porażką:

Brak wsparcia kierownictwa – coaching kontra rzeczywiste empowerment
Menedżerowie średniego szczebla sabotują proces – wystarczy jeden w hierarchii
Coach nie może usuwać przeszkód – nie ustala kultury, nie walczy z oporem

Dlatego Torres przekształciła działalność w tworzenie kursów online – tańsze, dostępne dla większej liczby osób, skupione na budowaniu umiejętności a nie zarządzaniu zmianą.

Dlaczego coaching przywódców to twardy orzech do zgryzienia

Torres szczerze przyznaje swoją porażkę w obszarze executive coaching. Mimo doświadczenia jako CEO, pracy w zarządach, studiowania klasycznych pozycji („The Five Dysfunctions of a Team”) oraz współpracy z innymi coaches – nie wie, jak naprawić dysfunkcyjne zarządy.

Według jej obserwacji, każdy executive odnosi sukcesy dzięki temu, co robił historycznie. Jednak żeby być dobrym executive i przyczyniać się do dobrze funkcjonującego zarządu, trzeba porzucić swoje potrzeby, jeśli kosztują cały biznes.

To wymaga umiejętności myślenia w perspektywie całego biznesu oraz widzenia różnych punktów widzenia. Torres nie zna wielu CEOs dobrych w tym obszarze, mimo że to ich podstawowa praca. Dlatego koncentruje się na zespołach wykonawczych – są bardziej idealistyczne, gotowe na zmianę i podatne na coaching.

Organizacje nie zmieniają się – zmieniają się ludzie

Torres studiowała organizational change, a jej główny wniosek brzmi: „Organizacje nie zmieniają się. Zmieniają się ludzie.”

Poleca książkę „Managing Transitions” Williama Bridges’a, która opisuje proces przypominający żałobę – trzeba przepłakać to, co się traci, następnie przejść przez chaotyczną strefę neutralną, a w końcu wkroczyć w nową przyszłość.

Torres krytykuje standardowe podejścia do zarządzania zmianą, które traktują zmianę jako proces organizacyjny z wykresami Ganta i torami pływackimi. Nawet w Snagajob, gdzie były wszystkie odpowiednie elementy, nie wszystkie zespoły osiągnęły taki sam postęp. Dlaczego? Ponieważ każda jednostka przechodzi przez te trzy etapy w różnym tempie i na różne sposoby.

Konkretny przykład oporu: Torres wspomina zespoły, które przez 3 tygodnie z rzędu mówiły, że nie przeprowadziły customer interviews. Mimo dostępu do klientów (Snagajob używał Ethnio, rekrutując bezpośrednio z produktu) po prostu tego nie robiły. Jako external coach Torres mogła poświęcać sesje na analizowanie źródeł oporu, ale jeśli ktoś nie chciał – nic nie mogła zrobić. To pokazuje fundamentalne ograniczenie zewnętrznego coachingu.

Torres cytuje Marty’ego Cagana: „Jednym z głównych obowiązków lidera jest coaching swoich zespołów.” External coaching ma podstawowe ograniczenie – coach nie jest przełożonym, nie ustala kultury, nie może walczyć z middle managerem, który nie zgadza się z kierunkiem.

W rezultacie drastycznie nie doceniamy, ile pracy liderzy muszą włożyć w poprowadzenie każdej osoby w organizacji przez proces zmiany.

Paradoks autonomii zespołów

Torres przedstawia dwie pozornie sprzeczne prawdy. Pierwsza: tylko CEO może napędzać zmianę w organizacji. Inne osoby mogą na nią wpływać i przyczyniać się do niej, ale jeśli CEO nie popiera inicjatywy, nie powiedzie się ona.

Torres stawia kontrowersyjną tezę dotyczącą designerów – ilu z nich nie uważa, że powinni dbać o wyniki biznesowe? Produkty powinny być przyjemne, ale jeśli nie przynoszą firmie pieniędzy, nie służą biznesowi. W firmie nastawionej na zysk CEO odpowiada za wzrost zysku, a każda osoba w organizacji za przyczynianie się do tego wzrostu.

Druga prawda brzmi, że można przyjąć nawyki niezależnie od tego, jak działa organizacja. Torres często mówi ludziom, że mogą adoptować nawyki bez względu na funkcjonowanie ich organizacji.

Nie trzeba, żeby cała organizacja była skoncentrowana na wynikach, aby zacząć myśleć o outcomes. Być może nie masz dostępu do klientów w organizacji, ale prawdopodobnie masz jakiś dostęp – przez fora online czy osoby w sieci kontaktów.

Torres formułuje to następująco: „Nie zmienię swojej organizacji, ale mogę zmienić siebie. Jeśli wystarczająco dużo osób się zmieni, organizacja się zmieni.”

Jej rada brzmi: „kołysz łódką, ale nie daj się zwolnić”. Przełożony nie patrzy przez ramię każdego dnia. Trzeba znaleźć bezpieczne miejsca na wprowadzanie nowych praktyk. Gdy ludzie robią rzeczy w nietypowy sposób, inni stają się ciekawi. Pomysły zaczynają się rozprzestrzeniać, a jeśli działają – rozprzestrzeniają się jeszcze szybciej.

AI i przyszłość ról produktowych

Torres przeprowadziła wywiady z 17 osobami na temat używania Lovable w pracy. Buduje także własne produkty AI, co dało jej głębsze zrozumienie tematu.

Pierwszy trend to jeszcze większe rozmycie ról. Torres rozmawia z product managerami, którzy budują features wdrażane przez inżynierów bez udziału designerów. Dlaczego tak się dzieje? Z powodu niedoboru designerów, ograniczonych zasobów oraz AI tools radzących sobie z podstawowymi projektami.

Torres przewiduje błędne próby – wypuszczanie produktów bez inżynierów (ponieważ delivery będzie „darmowe”), inżynierów rezygnujących z product managerów (ChatGPT napisze PRD). Rezultat przypomina efekt „Homer Simpson projektuje samochód” – brak spójności i koszmar użyteczności.

Torres reaguje na post na LinkedIn: „Lean Startup nie żyje. Wysyłka jest teraz darmowa. Nie musimy się niczego uczyć.” Jej odpowiedź? Homer Simpson projektujący samochód. Co się dzieje, gdy pozwalamy każdemu projektować cokolwiek bez spójnego procesu? Koszmar użyteczności.

Drugi trend to trudność z jakością produktów LLM. Stworzenie prototypu w 1-2 godziny to jedno, produkcja na skalę milionów użytkowników to zupełnie inna historia.

AI evals – nowa krytyczna dyscyplina

Torres zagłębiła się w świat AI evals – sposób odpowiedzi na pytanie „jak wiem, czy moja funkcja LLM jest dobra?” gdy wynik jest niedeterministyczny. To brzmi technicznie, ale jest kluczowe dla jakości.

Najlepsze evals wymagają wiedzy domenowej designera/product managera/klienta PLUS ekspertyzy inżynierskiej do automatyzacji i uzyskania próby reprezentującej środowisko produkcyjne. Torres trafiła do społeczności AI i ML engineers, którzy pytają „kto ma tę wiedzę domenową?” Jej odpowiedź: „Wasi product managers, designers i customers.”

To wymaga dosłownego siedzenia przy tym samym biurku i wspólnego rozwiązywania problemów. Torres porównuje obecną sytuację do 1994 roku – wszyscy się dopiero uczą.

Boundary spanners jako przyszłość

Torres stała się „pretty much an engineer” budując własne produkty AI. Spędziła weekend na konfigurowaniu VS Code, używaniu cloud code i ustawianiu odpowiednich środowisk deweloperskich i produkcyjnych.

Dlaczego nie zatrudni inżyniera? Ponieważ nie wie jeszcze, jak oddzielić pracę inżynierską od pracy product i design. Słyszy to też od innych zespołów – największe pytania dotyczą tego, kto powinien wykonywać które zadania, gdyż niektóre części są nieprzyjemne, ale krytyczne dla jakości produktu.

Generative AI umożliwia jej wypełnianie luk w wiedzy i bycie własnym triad, choć nie jest to rozwiązanie długoterminowe.

Pozytywna wizja przyszłości talentów

Torres jest podekscytowana możliwościami, które AI odblokowuje w obszarze uczenia się. Reaguje na stwierdzenie założyciela Anthropic, że „wszystkie stanowiska entry level znikną”. Ona się z tym nie zgadza – uważa, że będziemy mogli podnosić poziom pracowników entry level znacznie szybciej dzięki AI.

Ma wizję przypominającą Neo z Matrix – „po prostu ściągnięcie umiejętności”. Nie będzie aż tak, ale AI umożliwia budowanie godzin praktyki we własnym czasie przez interakcję z LLMs. Torres wyobraża sobie apprenticeship wyglądający zupełnie inaczej.

Pierwsze narzędzie, które zbudowała – customer interview coach. Studenci przesyłają transkrypty i otrzymują szczegółową informację zwrotną znacznie bardziej dokładną niż jakikolwiek instruktor miałby czas przekazać. To odblokowuje deliberate practice i spersonalizowane ścieżki nauki.

Torres może teraz obserwować konkretne wyniki nauki każdego studenta. Zamiast certyfikatu za obecność – certyfikat za udowodnioną ewolucję kompetencji śledzoną przez AI.

Torres wierzy, że boundary spanners będą najbardziej wartościowymi pracownikami. Kiedy można komunikować się z wieloma rolami w organizacji, zwiększa to wartość. Gen AI jeszcze to wzmocni.

Praktyczne checklisty

Czy Twoja organizacja jest gotowa na product discovery coaching?

Sprawdź przed inwestycją:

CEO wspiera empowerment zespołów (nie tylko mówi, ale działa)
Kierownictwo gotowe przestać mówić zespołom co dokładnie budować
Menedżerowie średniego szczebla nie będą sabotować procesu
Organizacja ma dostęp do klientów dla zespołów
Budżet na rzeczywiste wsparcie, nie tylko jednorazowe szkolenie

Jeśli więcej niż 2 odpowiedzi „nie” – coaching prawdopodobnie się nie powiedzie.

Jak wprowadzać zmiany oddolnie

Zacznij od siebie – adoptuj nawyki discovery niezależnie od organizacji
Znajdź dostęp do klientów (fora, personal network) jeśli organizacja nie zapewnia
Testuj w małych, bezpiecznych projektach gdzie nikt nie obserwuje
Dziel się rezultatami, gdy coś zadziała – ludzie staną się ciekawi
Buduj sojusze z innymi „boundary spanners” w organizacji
Dokumentuj sukcesy i porażki – dane przekonują bardziej niż opinie

Jak zostać skutecznym boundary spanner

Naucz się podstaw każdej roli w trio (product/design/engineering)
Rozwijaj zdolność tłumaczenia między rolami – bądź interpretatorem
Eksperymentuj z AI tools z różnych dziedzin (Cursor, Lovable, ChatGPT)
Buduj wiedzę domenową – najlepsze AI evals wymagają głębokiego zrozumienia
Praktykuj collaborative problem solving – ucz się przepracowywać sprzeczne perspektywy

Pamiętaj: Im bardziej role się nakładają, tym lepiej współpracują zespoły.

Praktyczne prompty AI inspirowane rozmową

Torres wspomina o kilku zastosowaniach AI w pracy zespołów produktowych. Poniżej znajdują się przykładowe prompty, które można zaadaptować do własnych potrzeb, oparte na jej doświadczeniach z customer interview coach i innych narzędzi AI.

Analiza transkrypcji wywiadu z klientem

Prompt: Przeanalizuj poniższą transkrypcję wywiadu z klientem. Działaj jako doświadczony coach product discovery w stylu Teresy Torres. Zidentyfikuj momenty, w których zadawałem pytania naprowadzające, mówiłem za dużo lub nie zgłębiłem tematu. Wskaż 3 konkretne umiejętności, nad którymi powinienem popracować i podaj przykłady lepszych pytań, które mogłem zadać.

[Wklej tutaj transkrypcję wywiadu]

Kiedy stosować: Po przeprowadzeniu wywiadu z klientem, aby uzyskać obiektywną informację zwrotną i rozwijać swoje umiejętności – dokładnie to, co robi narzędzie Torres.

Synteza pomysłów zespołu

Prompt: Poniżej znajdują się trzy różne propozycje rozwiązania problemu [opisz problem]. Propozycja A [wklej opis A]. Propozycja B [wklej opis B]. Propozycja C [wklej opis C]. Zsyntetyzuj te pomysły w jedną, spójną koncepcję. Zidentyfikuj najsilniejsze elementy każdej propozycji, wskaż potencjalne konflikty między nimi i połącz je w logiczną całość.

Kiedy stosować: Po sesji pracy według wzorca „osobno-potem-razem”, aby obiektywnie połączyć różne perspektywy zespołu.

Generowanie szkicu dokumentu produktowego

Prompt: Na podstawie następujących informacji [wklej notatki z rozmów, analizy konkurencji, celów biznesowych], stwórz szkic dokumentu wymagań produktu (PRD) dla nowej funkcji [nazwa funkcji]. Skup się na problemie użytkownika, propozycji wartości, kluczowych przypadkach użycia i metrykach sukcesu. Użyj zwięzłego i jasnego języka.

Kiedy stosować: Jako punkt wyjścia do tworzenia dokumentacji produktowej. Pamiętaj jednak, że to początek procesu, nie finalny rezultat.

Kluczowy insight

Osobno, potem razem

Standardowo myślimy: Żeby lepiej współpracować jako zespół, powinniśmy więcej rzeczy robić razem od samego początku – brainstormować wspólnie, planować wspólnie, podejmować decyzje wspólnie.

W praktyce okazuje się, że: Najlepsza współpraca zaczyna się od pracy indywidualnej. Najpierw każdy wykonuje zadanie sam, potem dzieli się swoją perspektywą (słuchając w celu zrozumienia różnic, nie błędów), a dopiero na końcu zespół tworzy wspólną wersję syntetyzującą najlepsze elementy z każdego podejścia.

Dlaczego to jest istotne: Intuicyjne podejście (od razu razem) prowadzi do myślenia grupowego i dominacji najgłośniejszej osoby. Wzorzec „osobno-potem-razem” wykorzystuje pełne spektrum perspektyw w zespole i eliminuje potrzebę „wygrywania” rozmów.

Test na jutro: Następnym razem gdy masz brainstorming czy planning session, zamiast od razu zbierać wszystkich w pokoju, spróbuj dać 15-20 minut na indywidualną pracę, potem round robin sharing (bez krytykowania), a dopiero na końcu wspólne budowanie rozwiązania i sprawdź jak różni się jakość wyniku.

Lista książek wspomnianych w rozmowie:

„Continuous Discovery Habits” – Teresa Torres
„Managing Transitions” – William Bridges
„The Five Dysfunctions of a Team” – Patrick Lencioni
„Who Moved My Cheese?” (cytowana zasada „What Got You Here Won’t Get You There”)

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: Podcast „Finding Our Way” – Epizod 61

Tag: Peter Merholz

Product Discovery i paradoksy zmiany organizacyjnej – notatki z podcastu z Teresą Torres #EN269