Te notatki pochodzą z prezentacji Tony’ego Ulwicka poświęconej metodologii Outcome-Driven Innovation. Wszystkie obserwacje, analizy i wnioski przedstawione poniżej to przemyślenia i doświadczenia samego Ulwicka oraz przykłady firm, z którymi współpracował.

TL;DR

86% skuteczności innowacji vs 17% średnia branżowa dzięki skupieniu na zadaniach klientów zamiast produktach
Rynek to grupa ludzi plus zadanie do wykonania, nie technologia czy produkt
Potrzeby klientów to wskaźniki sukcesu przy wykonywaniu zadań, nie funkcje produktu
Pięć typów zadań: główne, powiązane, emocjonalne, łańcuch konsumpcji i wskaźniki finansowe
Segmentacja według niezaspokojonych potrzeb zamiast demografii odkrywa ukryte możliwości
Zespół Bosch potrzebował tylko 3 godziny na rozwiązanie po zidentyfikowaniu 14 kluczowych potrzeb
OnTrack dominował przez 15 lat dzięki systematycznemu adresowaniu rezultatów

Porażka jako punkt wyjścia

Tony Ulwick rozpoczyna prezentację pytaniem do publiczności o doświadczenia z nieudanymi produktami. Jak stwierdza, praktycznie każdy w branży ma takie doświadczenie, co potwierdza skalę problemu.

Historia Ulwicka sięga 1984 roku i jego pracy w IBM nad komputerem „PC Junior”. Zespół był przekonany o sukcesie produktu, jednak dzień po premierze Wall Street Journal ogłosił: „PC Junior to klapa”. Ulwick wspomina, że zespołowi zajęło cały rok, aby to zrozumieć.

To doświadczenie doprowadziło do kluczowego pytania: skąd dziennikarze od razu wiedzieli, że produkt nie jest dobry? W rezultacie Ulwick sformułował hipotezę o możliwości przewidywalnej innowacji poprzez znajomość wskaźników, których klienci używają do oceny produktów.

Problem definicji potrzeb klientów

Według Ulwicka innowacja to proces łączący rozwiązania z niezaspokojonymi potrzebami. Istnieją jednak dwa główne podejścia do tego procesu.

Pierwsze to „podejście pomysłów” – obecnie nazywane „szybkie porażki” – gdzie najpierw generuje się wiele idei, potem sprawdza, które się sprawdzą. Drugie to „podejście potrzeb”, gdzie najpierw odkrywa się potrzeby klientów, identyfikuje niezaspokojone, znajduje segmenty o różnych potrzebach, a dopiero później tworzy rozwiązania.

Mimo że drugie podejście brzmi jak podstawy marketingu, nie przynosi lepszych rezultatów. Główny problem polega na tym, że w firmach nie ma zgody co do definicji potrzeby klienta. Każda osoba ma własne doświadczenia i interpretacje.

Ulwick obserwuje, że terminy takie jak „bóle”, „zyski”, „obawy”, „ukryte potrzeby” czy „wymagania” są używane zamiennie, jakby każdy element był równie wartościowy. To właśnie stanowi rdzeń problemu.

Teoria zadań do wykonania jako fundament

Ulwick przedstawia innowację jako równanie matematyczne. Skoro rozwiązania stanowią zmienną, potrzeby muszą być stałą. Dane od klientów zebrane pierwszego dnia muszą pozostać aktualne także po dwóch latach, gdy produkt trafia na rynek.

W tym miejscu pojawia się teoria Jobs-To-Be-Done. Ulwick przywołuje cytat Theodore’a Levitta o wiertłach i dziurach: ludzie kupują wiertło ćwierćcalowe, ale potrzebują dziury ćwierćcalowej. Zamiast pytać klientów o ulepszenie wiertła, należy skupić się na podstawowym procesie, który próbują wykonać.

Podstawowy proces pozostaje stabilny w czasie, jednak można go podzielić na etapy i określić sposoby mierzenia sukcesu na każdym z nich. Te wskaźniki to „pożądane rezultaty” klientów, które stanowią fundament metodologii Outcome-Driven Innovation.

Pięć typów zadań klientów

Ulwick odkrył, że klienci używają różnych wskaźników do decydowania o wyborze produktu. Dlatego też wyróżnił pięć kategorii zadań:

Zadania główne

To podstawowe prace, które klient próbuje wykonać przy użyciu produktu.

Zadania powiązane

Podczas wykonywania jednego zadania klienci często próbują realizować kilka prac jednocześnie. Jeśli produkt wykonuje wiele zadań na jednej platformie, jego wartość przewyższa rozwiązania pojedynczej funkcji.

Ulwick ilustruje to przykładem wskaźnika do prezentacji: „Dawniej służył tylko do wskazywania slajdów. Prezenterzy mają jednak inne zadania – przewijanie slajdów, mierzenie czasu. Te urządzenia ewoluowały, wykonując coraz więcej funkcji na jednej platformie, stając się bardziej wartościowe.”

Zadania emocjonalne

Klienci chcą być postrzegani w określony sposób przez otoczenie oraz czuć się konkretnie w wyniku wykonania zadania. Zrozumienie tych potrzeb pomaga w lepszym pozycjonowaniu produktów.

Łańcuch zadań konsumpcyjnych

Ludzie nie kupują produktów po to, aby je otrzymywać, instalować czy aktualizować. Kupują je dla wykonania zadania głównego. Sprawność w zadaniach konsumpcyjnych jest jednak kluczowa dla sukcesu rynkowego.

Obejmuje to: zakup, odbiór, instalację, konfigurację, naukę obsługi, używanie interfejsu oraz aktualizacje.

Wskaźniki finansowe

To metryki używane przez kupujących do porównywania produktów. W wielu przypadkach kupujący nie jest użytkownikiem końcowym, co dodatkowo komplikuje sytuację.

Metodologia Outcome-Driven Innovation

Definicja rynku

Rynek to grupa ludzi plus zadanie, które próbują wykonać – nie technologia ani produkt. Ta definicja zapewnia stabilność w czasie, podczas gdy produkty się zmieniają.

Przykłady takiej definicji:

Entuzjaści muzyki próbujący słuchać utworów
Profesjonaliści biznesowi tworzący cyfrowe zasoby
Zespoły prawne odkrywające informacje wspierające sprawy sądowe

Odkrywanie potrzeb klientów

Ulwick tworzy hierarchię: zadanie główne na górze, kroki jego wykonywania w środku, rezultaty na dole. Kluczowe jest badanie nie tego, co ludzie robią, ale tego, co próbują osiągnąć.

Powstaje „mapa zadań” – odmienna od map procesów czy ścieżek klienta. W każdej sytuacji klienci dążą do wykonania całego zadania perfekcyjnie na jednej platformie.

Format określeń rezultatów

Ulwick opracował to, co nazywa „perfekcyjnym określeniem potrzeby”. Określenie rezultatu musi być stałą w równaniu, mierzyć sukces wykonania zadania, być użyteczne dla deweloperów oraz mierzalne i kontrolowalne w projektowaniu.

Wymagania obejmują:

Niezależność od konkretnych rozwiązań
Charakter predykcyjny
Stosowanie we wszystkich działach firmy

Określenia mają precyzyjny format i strukturę. Są bardzo wrażliwe – zmiana słowa „minimalizuj” na „zmniejsz” może wpływać na oceny ważności i satysfakcji klientów. Klienci nie mają 5-6 potrzeb, lecz często ponad 100 potrzeb związanych z jednym zadaniem.

Badania ilościowe i czynniki złożoności

Ulwick używa złożonych ankiet zawierających 120-130 pytań, wypełnianych przez 30 minut przez płatnych respondentów. Około 5-15% uczestników może wypełnić ankietę nierzetelnie, dlatego też konieczne jest ich filtrowanie w czasie rzeczywistym.

Kluczowym elementem ankiet są „czynniki złożoności” – pytania o okoliczności, które utrudniają wykonanie zadania. Pomagają one później zrozumieć, dlaczego określone segmenty są niedoobsłużone. W przykładzie z dentystami okazało się, że segment miał problemy przy pracy z pacjentami mającymi niezdrowe dziąsła i wymagającymi dużych plomb.

Dane umieszczane są na „mapie możliwości” pokazującej ważność względem satysfakcji. Rezultaty klasyfikuje się jako niedoobsłużone (możliwość wyższych cen), przeobsłużone (możliwość redukcji kosztów) oraz podstawowe wymagania.

Segmentacja według potrzeb

Segmentacja nie odbywa się według płci, wieku czy demografii, lecz według niezaspokojonych potrzeb. To dosłownie segmenty klientów o różnych niezaspokojonych potrzebach.

Często średnia rynkowa sugeruje brak możliwości, ale segmentacja ujawnia grupy o bardzo różnych potrzebach. To wymaga odmiennych strategii dla całego rynku:

Strategia podtrzymująca dla segmentu środkowego
Redukcja kosztów dla segmentu przeobsłużonego
Innowacja przełomowa dla segmentu najbardziej niedoobsłużonego

Studia przypadków

Cordis Corporation – wzrost z 1% do 20%

Pierwszy sukces Ulwicka nastąpił siedem lat po porażce PC Junior. Pomógł firmie medycznej przebudować linię balonów do angioplastyki, zwiększając udział w rynku z 1% do ponad 20%. To przekonało go o skuteczności podejścia.

Bosch – strategia wejścia na rynek

Bosch planował wejście na północnoamerykański rynek pił tarczowych, konkurując z Makitą i DeWaltem. Celem był produkt lepszy przy tej samej cenie.

Proces ujawnił jeden segment z unikalnym zestawem niezaspokojonych potrzeb. Po zidentyfikowaniu segmentu i 14 kluczowych potrzeb zespół Bosch potrzebował tylko 3 godzin na znalezienie rozwiązania.

Jak wspomina Ulwick: „Nie chodziło o brak pomysłów wcześniej. Problem polegał na tysiącach pomysłów. Mieli bazę 10 000 pomysłów używaną rutynowo.” Piła CS20 stała się bestsellerem przez około 10 lat.

OnTrack – 15 lat dominacji

Ben Allen, CEO OnTrack, przyszedł do Ulwicka po dwóch nieudanych próbach wejścia na rynek elektronicznego odkrywania dowodów. Firma specjalizowała się w odzyskiwaniu danych z uszkodzonych dysków.

Kluczowy błąd polegał na mylnej identyfikacji wykonawcy zadania: zamiast działu IT byli to prawnicy próbujący odkryć informacje wspierające sprawy sądowe.

W trzeciej próbie firma nie tylko ekstraktowała dane, ale także dodała funkcje wyszukiwania dla zespołów prawnych. Minimalny produkt wykonalny adresował około 40 z ponad 100 rezultatów. Każdego roku dodawano 5-10 kolejnych rezultatów.

OnTrack używał danych przez 10 lat do pięciu celów: marketingu, doświadczeń klienta, zarządzania portfolio produktów, strategii fuzji i przejęć oraz mapy rozwoju produktu.

Ukryte segmenty rynkowe

Producent pojazdów terenowych nie wiedział o istnieniu jednego segmentu. Mimo 50% udziału w dwóch segmentach, miał tylko 5% w trzecim, który okazał się możliwością wartą 150 milionów dolarów.

Rozwiązywanie problemów po zidentyfikowaniu potrzeb

Ulwick zauważa, że większość firm wie, jak rozwiązać problem, gdy już go zna. Jednak opracował także wyzwalacze kreatywności – abstrakcyjne wersje technik TRIZ i SCAMPER, dostosowane do różnych branż: oprogramowania, designu, usług i sprzętu.

Wyzwanie dla zespołów UX/UI

Ulwick dostrzega podobieństwo do sytuacji z lat 80. w IBM. Wówczas inżynierowie skarżyli się na brak dobrych danych od marketingu, tworząc ruch „głos klienta” – sami wychodzili do klientów.

Obecnie widzi analogiczną sytuację w zespołach UX/UI. Planiści produktu powinni definiować zadania główne, wszystkie rezultaty i segmentację. Zamiast tego przekazują niejasne koncepty, zmuszając UX/UI do pełnienia roli planistów produktu bez odpowiedniego przygotowania.

Ulwick sugeruje, że zespoły UX/UI mogą poprowadzić proces Outcome-Driven Innovation w swoich organizacjach, unikając pracy nad produktami skazanymi na porażkę.

Praktyczne zastosowanie metodologii ODI

Na podstawie przedstawionej metodologii można tworzyć strukturalne podejścia do badania potrzeb klientów:

Odkrywanie zadań do wykonania

Polecenie: „Analizując branżę [nazwa], zidentyfikuj potencjalne zadania do wykonania dla produktu [opis]. Wyjdź poza oczywistą funkcję i skup się na fundamentalnych celach użytkownika. Przedstaw 5-7 hipotez od najbardziej podstawowych do aspiracyjnych.”

Zastosowanie: Na początku procesu innowacji, aby przestawić myślenie z cech produktu na rzeczywiste potrzeby.

Generowanie oczekiwanych rezultatów

Polecenie: „Dla zadania '[opis]’ wygeneruj 15-20 oczekiwanych rezultatów w formacie: 'Zminimalizować/Zwiększyć [metryka] w kontekście [sytuacja]’. Wyniki muszą być mierzalne i pozbawione odniesień do rozwiązań.”

Zastosowanie: Po zdefiniowaniu hipotezy zadania, jako baza do ankiety ilościowej.

Analiza pełnej struktury potrzeb

Polecenie: „Przeanalizuj zadanie '[opis]’ przez pryzmat pięciu kategorii Ulwicka: główne, powiązane, emocjonalne, cykl życia produktu, metryki finansowe. Dla każdej kategorii zaproponuj 2-3 przykłady.”

Zastosowanie: Dla holistycznego spojrzenia na doświadczenie klienta i odkrycia szans w różnych obszarach.

Identyfikacja czynników złożoności

Polecenie: „Zaproponuj 10 czynników złożoności dla zadania '[opis]’ – pytania o okoliczności, gdy wykonanie staje się trudniejsze. Uwzględnij kontekst, środowisko, ograniczenia czasowe, poziom umiejętności.”

Zastosowanie: Podczas projektowania ankiety do odkrycia ukrytych segmentów rynku.

Polecane źródła

Ulwick odwołuje się do pracy Claya Christensena, który opisał teorię Jobs-To-Be-Done w książce:

„The Innovator’s Solution” – Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor

Kluczowy wniosek

Problem jest cenniejszy od rozwiązania

Standardowe myślenie: Kluczem do innowacji jest generowanie jak największej liczby pomysłów i kreatywnych rozwiązań. Organizujemy burze mózgów, szukając „tego jednego, genialnego pomysłu”.

Rzeczywistość: Przełomowe innowacje rodzą się nie z setek pomysłów, ale z jednej, precyzyjnie zdefiniowanej listy niezaspokojonych potrzeb klienta. Gdy problem jest zrozumiany na odpowiednim poziomie szczegółowości, znalezienie skutecznego rozwiązania staje się zadaniem niemal trywialnym.

Dlaczego to istotne: Oszczędza setki godzin i ogromne budżety marnowane na tworzenie oraz testowanie rozwiązań dla źle zdefiniowanych problemów.

Test praktyczny: Następnym razem gdy zespół będzie dyskutować o nowej funkcji, zamiast pytać „Jak to zbudować?” poświęć 30 minut wyłącznie na pytania: „Jakie zadanie klient próbuje wykonać?” i „Jakich 5-7 mierzalnych rezultatów potrzebuje, by stwierdzić sukces?”. Sprawdź, jak zmienia to jakość rozmowy.

Ten wpis stanowi część mojej kolekcji notatek z wartościowych treści, do których sam chcę wracać. Materiał pochodzi z prezentacji Tony’ego Ulwicka o implementacji teorii Jobs-To-Be-Done poprzez metodologię Outcome-Driven Innovation.

Tag: Bosch Case Study

Od porażki PC Junior do 86% skuteczności innowacji – metodologia Tony’ego Ulwicka #EN297