Strategia produktowa – brakujące ogniwo według Marty Cagana #EN284

TL;DR

• Większość firm ma wizję i mapy drogowe, jednak brakuje im strategii produktowej – kluczowego ogniwa między celami biznesowymi a działaniami zespołów
• Skupienie to nie priorytetyzacja – skuteczne firmy koncentrują się na 2-3 kluczowych problemach zamiast rozpylać energię na dziesiątki inicjatyw
• OKR w większości firm to teatr – działają tylko w organizacjach z empowered teams, nie w feature teams
• Spostrzeżenia pochodzą z czterech źródeł: badania jakościowe, dane ilościowe, nowe technologie oraz analiza rynku
• Różnica między najlepszymi firmami a resztą wynika ze sposobu zarządzania – servant leadership zamiast mikrozarządzania
• Empowered teams rozwiązują problemy, podczas gdy feature teams wykonują polecenia – to fundamentalna różnica w podejściu
• Menedżerowie muszą być aktywni w usuwaniu przeszkód, a nie pasywni ani autorytarni

Dlaczego strategia produktowa to brakujące ogniwo

Cagan zauważa paradoks współczesnego zarządzania produktem. Większość firm posiada jasno sformułowaną wizję produktu oraz szczegółowe mapy drogowe funkcjonalności. Mimo to nie osiąga swoich celów biznesowych.

Problem tkwi w braku strategii produktowej – mostka łączącego wizję z rzeczywistymi działaniami zespołów. Sytuację tę wykładowca obrazowo porównuje do „underpants gnomes” z serialu South Park:

Faza 1: Zbieramy majtki (mamy wizję)
Faza 2: ??? (brak strategii)
Faza 3: Zysk (mapa drogowa funkcjonalności)

Takie podejście prowadzi do sytuacji, w której zespoły pracują jak zawodnicy biegnący w różnych kierunkach. Każdy wykonuje swoją pracę, jednak całościowy wpływ na biznes pozostaje zerowy.

Problem ze skupieniem w większości firm

Według Cagana, skupienie to nie priorytetyzacja. Większość firm błędnie uważa, że posiada strategię, gdy utworzy listę 60+ „najważniejszych” inicjatyw uporządkowanych według ważności.

Prawdziwe skupienie wymaga ograniczenia się do 2-3 kluczowych problemów, które rzeczywiście mogą wpłynąć na biznes. Z kolei wszystkie inne działania stanowią jedynie rozpylanie energii organizacji.

Cagan przywołuje przykład z początków swojej kariery w HP Labs. Jego mentor, Brian, pokazał mu działanie analizy wydajności kodu:

„Mogliśmy naprawić każdy problem, na który wskazywałeś przez cały miesiąc. Prawda była jednak taka, że nawet gdybyśmy to zrobili, użytkownik nie zauważyłby żadnej różnicy. Jednak jeśli skupimy się na tych trzech obszarach, zrobimy całą różnicę.”

Ten sam mechanizm działa na poziomie organizacyjnym. Jeśli próbujesz robić zbyt wiele rzeczy naraz, wszystko się spowalnia. Sytuacja przypomina korki na autostradzie – zbyt dużo ruchu oznacza, że nikt nikudy nie dojeżdża.

Case study Pandora – brak strategii w praktyce

Cagan analizuje proces priorytetyzacji w firmie Pandora jako przykład tego, czego należy unikać. Firma rozdawała „fałszywe pieniądze” interesariuszom proporcjonalnie do ich znaczenia w organizacji. Każdy mógł „kupować” funkcjonalności według własnych preferencji.

Proces ten był receptą na mnóstwo funkcjonalności, jednak praktycznie zero innowacji. Pandora weszła na giełdę z ceną 16 dolarów za akcję, stopniowo spadła do 8 dolarów i została sprzedana za symboliczną kwotę do Sirius XM.

Kluczowy problem stanowił fakt, że Pandora próbowała konkurować z Spotify i Apple Music, mając zaledwie 40 inżynierów. Według Cagana firma nie miała prawa wchodzić na giełdę z tak małą liczbą programistów w tej branży. W takiej sytuacji jeszcze bardziej krytyczne było posiadanie przemyślanej strategii zamiast demokratycznego rozdawnictwa zasobów.

Cagan zauważa również, że nie zna osobiście ludzi z Pandory, jednak podejrzewa, że byli zmuszeni do tego procesu przez kierownictwo. Z tylko 40 inżynierami wiedzieli, że interesariusze i tak będą niezadowoleni – być może był to sposób na włączenie ich wszystkich we wspólny upadek.

Cztery filary skutecznej strategii produktowej

1. Skupienie – koncentracja na kluczowych problemach

Skupienie oznacza dwie rzeczy. Po pierwsze, tylko kilka rzeczy z listy 60 inicjatyw rzeczywiście ma szansę wpłynąć na wyniki biznesowe. Po drugie, organizacje które próbują robić zbyt wiele naraz, spowalniają wszystko.

Dotyczy to szczególnie uwagi kierownictwa oraz podejmowania decyzji. Jeśli organizacja próbuje realizować 10 dużych rzeczy jednocześnie, sytuacja przypomina korki na autostradzie – nikt nigdzie nie dojeżdża.

2. Spostrzeżenia – generowanie obserwacji

Najlepsze firmy żyją spostrzeżeniami. Cagan wymienia cztery główne źródła:

• Badania jakościowe – rozmowy twarzą w twarz z klientami, użytkownikami, byłymi klientami, nawet klientami konkurencji. Celem jest uczenie się, nie udowadnianie teorii. Cagan zaleca produktowym zespołom zbieranie jakościowych obserwacji każdego tygodnia
• Dane ilościowe – spostrzeżenia oparte na danych z hurtowni danych czy testów A/B. Potrzebujesz znaczącego wolumenu danych, jednak potem możliwości są fenomenalne. Za 5 lat Cagan przewiduje, że to będzie pierwsze źródło obserwacji zamiast drugiego
• Nowe technologie – rzeczy które możemy robić dziś, a nie mogliśmy wczoraj. Cagan podaje przykład AI – był „następną wielką rzeczą” kilka razy, jednak dopiero teraz stał się praktyczny dzięki wolumenom danych
• Przemysł i konkurencja – obserwowanie innych firm i branż, czytanie analiz jak Stratechery

Najważniejsze spostrzeżenia często powstają z kombinacji – dane ilościowe mówią nam CO się dzieje, natomiast jakościowe wyjaśniają DLACZEGO. To połączenie daje prawdziwe „aha moments”.

W silnych firmach liderzy funkcjonują jak „maszyny do dystrybucji wiedzy” – aktywnie zbierają obserwacje i celowo je rozpowszechniają w organizacji.

3. Działania – przekształcanie obserwacji w praktykę

Tu pojawia się kluczowa różnica między empowered teams a feature teams.

Feature teams dostają mapy drogowe i wykonują polecenia. Product manager jest tak naprawdę project managerem z ładnym tytułem. Proces wygląda następująco: trochę designu, może trochę testów użyteczności, potem kod, QA, wysyłka.

Z kolei empowered teams dostają problemy do rozwiązania i autonomię w znajdowaniu najlepszych rozwiązań. Product manager jest odpowiedzialny za to, żeby rozwiązanie było wartościowe (valuable) i wykonalne biznesowo (viable). To jest różnica między „CEO produktu” a project managerem.

Cagan podkreśla, że koncepcja „product manager to CEO produktu” ma sens tylko w modelu empowered teams. W feature teams wskazywanie na project managera i nazywanie go CEO to absurd.

Czasami kilka zespołów pracuje nad tym samym celem – to nie jest problem, lecz strategia. Może to być współpraca (zespół platformowy + doświadczeniowy), zarządzanie ryzykiem (każdy zespół próbuje innego podejścia) lub „swarm” – kombinacja mózgów na naprawdę trudnym problemie.

4. Zarządzanie – aktywne przywództwo

Żadna strategia nie przetrwa pierwszego kontaktu z rzeczywistością. Dlatego potrzebne jest aktywne zarządzanie – nie mikrozarządzanie, lecz servant leadership.

Menedżerowie w roli servant leaders:

• Usuwają przeszkody dla zespołów
• Pomagają w negocjacjach z zespołami platformowymi
• Rozwiązują problemy z technologiami
• Radzą sobie z trudnymi interesariuszami

Jak podkreśla Cagan: „Nie potrzebujemy mniej zarządzania, potrzebujemy lepszego zarządzania”.

Dlaczego OKR w większości firm to teatr

Cagan przyznaje, że nie poleca już OKR większości firm. Wykorzystuje je tylko wtedy, gdy firma już przeszła na model empowered teams.

Problem polega na tym, że OKR pochodzą z firm z empowered teams (Intel, Google). Jeśli nałożysz OKR na feature teams, otrzymasz bałagan.

Żeby OKR działały, potrzebujesz trzech rzeczy:

• Empowered product teams, nie feature teams – to duża transformacja organizacyjna
• Zespoły produktowe dostają cele, nie poszczególni menedżerowie – jeśli director engineeringu ma swoje OKR, director designu swoje, a director produktu swoje, zespół nie będzie wiedział na czym się skupić
• Aktywni liderzy, nie pasywni – cele nie mogą pochodzić od zespołów („wybierzcie sobie cele”), muszą pochodzić od liderów zgodnie ze strategią

Co różni najlepsze firmy od reszty

Cagan szczególnie analizuje cztery firmy: Amazon, Google, Netflix, Apple. Mimo bardzo różnych kultur, mają wspólną filozofię empowered product teams.

Kluczowe różnice to liderzy robiący pracę domową – śledzą setki KPI codziennie, rozumieją ekonomię firmy oraz dynamikę biznesu. W Amazonie typowy lider śledzi kilkaset KPI każdego dnia. Gdy pojawi się spostrzeżenie, potrafią zobaczyć możliwości.

Druga różnica to kultura ciągłego uczenia się – spostrzeżenia to nie przypadkowa rzecz raz na jakiś czas. To sposób funkcjonowania organizacji.

Trzecia to servant leadership – menedżerowie służą zespołom, usuwając przeszkody, a nie wydając polecenia.

Ostatnia, kontrowersyjna według Cagana, to colocation. Fizyczne współbycie zespołów znacząco zwiększa szanse na innowacje. Cagan twierdzi, że zdalne zespoły to często „egoistyczna decyzja Silicon Valley VC, którzy chcą zostać tutaj, jednak nie mogą sobie pozwolić na ludzi z tego obszaru”. Firmy jak Amazon i Netflix twardo stoją przy zasadzie colocation.

Przykład z Chin – siła danych

Cagan regularnie jeździ do Chin i obserwuje fenomen tamtejszego rynku. Chiny mają trzy razy większy rynek niż USA oraz niektóre z najlepszych zespołów na świecie. To doskonały przykład nieliniowej wartości danych – im więcej danych, tym więcej możliwości. Zamiast tygodnia na test, możesz mieć dzień na test.

Praktyczne wskazówki dla menedżerów produktu

Checklist – jak sprawdzić czy masz strategię produktową:

• Skupienie: Czy pracujesz nad maksymalnie 2-3 kluczowymi problemami biznesowymi?
• Spostrzeżenia: Czy zbierasz dane z wszystkich czterech źródeł (klienci, dane, technologie, rynek)?
• Zespoły: Czy twoje zespoły rozwiązują problemy czy wykonują listę funkcjonalności?
• Zarządzanie: Czy menedżerowie usuwają przeszkody czy wydają polecenia?

Jak budować empatię w zespole

Zabierz zespół do klientów twarzą w twarz. Cagan podaje przykład zespołu pracującego nad systemem płacowym – abstrakcyjny „miliony użytkowników” vs. konkretni ludzie z imionami i nazwiskami, którym pomagasz w trudnej pracy.

Cagan podkreśla: „Programiści naprawdę chcą pomagać ludziom. Jeśli przedstawisz im pracowników działu kadr i zaprosisz ich na kolację podczas wizyty, zaczną się o nich troszczyć.”

Jak rozwijać się w zarządzaniu produktem

Cagan radzi osobom przechodzącym z innych dziedzin – ważniejszy od firmy jest bezpośredni przełożony. Należy szukać menedżera z doświadczeniem w dobrych firmach produktowych, który będzie chciał cię coachować.

Warto zadać pytanie podczas rozmowy: „Przychodzę tu się uczyć i jestem gotów ciężko pracować. Czy jesteś gotów mnie coachować, żebym stał się świetny?”

Jak podejmować decyzje

Nie udawaj, że wszystko wiesz. Jak mówił Marc Andreessen (były szef Cagana): „Wiedz, czego nie możesz wiedzieć, przyznaj się do tego, czego nie wiesz.”

Unikaj syndromu „wszowiedzącego PM” – Cagan nigdy nie widział, żeby to działało. Wręcz przeciwnie – odbija się to czkawką.

Decyzje muszą być proporcjonalne do konsekwencji. Drobne rzeczy mogą poczekać lub zostać przekazane ekspertom w zespole. Ważna jest transparentność – pokazuj interesariuszom strategię, spostrzeżenia oraz rozumowanie. Wykorzystuj pisemne narracje dla większych decyzji.

Nie podejmuj decyzji, jeśli nie musisz – lepiej przekazać koledze ekspertowi niż udawać szefa wszędzie.

Polecane książki

Według Cagana, większość książek o strategii produktowej to „farba według numerów” – bezużyteczne wypełnianki. Poleca dwie wartościowe pozycje:

„Good Strategy Bad Strategy” – klasyka tematu, pokazująca różnicę między prawdziwą strategią a wishful thinking.

„The Art of Action” – napisana przez historyka wojskowości, jednak zaskakująco trafnie opisuje strategię produktową. Autor nie wspomina nawet o OKR, lecz de facto opisuje jak powinny działać.

Podsumowanie

Strategia produktowa stanowi brakujące ogniwo między wizją a realizacją. Wymaga czterech elementów: prawdziwego skupienia na kluczowych problemach, kultury spostrzeżeń, transformacji zespołów w kierunku autonomii oraz aktywnego przywództwa wspierającego zespoły.

Większość firm skupia się na priorytetyzacji funkcjonalności zamiast na strategicznym myśleniu o problemach do rozwiązania. Zmiana tego podejścia może stanowić różnicę między sukcesem a porażką – jak pokazuje przykład Pandory vs. firmy z czołówki.

Kluczowy insight

Roadmapa jako wróg postępu

Standardowo myślimy: Roadmapa to nasz plan działania, którego musimy się trzymać, aby terminowo realizować cele biznesowe.

W praktyce okazuje się, że: Sztywne trzymanie się roadmapy często blokuje postęp, ponieważ zmusza do ignorowania nowych, cennych spostrzeżeń, które pojawiają się w trakcie pracy i podważają pierwotne założenia.

Dlaczego to jest istotne: Firma optymalizuje pod kątem realizacji planu, a nie uczenia się i dostarczania realnej wartości. Zamiast adaptować się do rzeczywistości, bronimy przestarzałych pomysłów.

Test na jutro: Następnym razem gdy twój zespół podczas testów odkryje coś zaskakującego, co jest sprzeczne z założeniami funkcji na roadmapie, zamiast zastanawiać się jak „ominąć” ten problem, spróbuj zorganizować 15-minutowe spotkanie z liderem i zadać pytanie: „Co to odkrycie zmienia w kontekście naszego celu?” – sprawdź, czy rozmowa przeniesie się z „jak to wdrożyć” na „czy w ogóle powinniśmy to wdrażać w ten sposób”.

Ten wpis stanowi część mojej kolekcji notatek z ciekawych prezentacji, podcastów i webinarów, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: https://www.youtube.com/watch?v=x4H_gluZI10