Framework 3D dla Design Ops: jak skalować wpływ w organizacji #EN285

TL;DR

• Framework 3D składa się z trzech filarów: Diligence (rozumienie organizacji), Decision (systematyczne decyzje) oraz Discipline (konsekwentne wykonanie)
• Organizacje wymagają odmiennego podejścia niż produkty – to złożone systemy z ukrytą kulturą i dynamikami władzy
• Historie organizacyjne ujawniają prawdziwą kulturę – sukces i porażki pokazują rzeczywiste wartości firmy
• Pytanie „co musiałoby być prawdą?” identyfikuje kluczowe założenia przed rozpoczęciem jakiejkolwiek inicjatywy Design Ops
• Mierniki przewidujące (lead measures) są ważniejsze od opóźnionych – pozwalają korygować kurs w trakcie realizacji
• Regularna kontrola postępów utrzymuje zespół w ryzach – publiczne zobowiązania zwiększają prawdopodobieństwo wykonania
• Zastosowanie framework’u przyniosło mierzalne rezultaty – wzrost zaangażowania z 58% do 80% oraz 15% więcej awansów

Dlaczego większość inicjatyw Design Ops kończy się niepowodzeniem

Laurent opisuje moment przełomowy w swojej karierze. Po tygodniach pracy nad rozbudowanym skills matrix i career framework usłyszał od dyrektora sugestię dodania kolejnego poziomu „żeby można było o tym opowiedzieć na konferencji”. Ta uwaga uzmysłowiła mu fundamentalny problem – zbyt często skupiamy się na wykonaniu, zapominając o rzeczywistym wpływie.

Jego droga do Design Ops była niekonwencjonalna. Zaczynał jako hip-hop artysta z własną indie rap label we Francji, gdzie golił głowę na łyso i malował ją na biało na Halloween. Do Design Ops trafił przez service design training, postrzegając go jako sposób budowania kultury oraz zdolności organizacyjnych.

W doświadczeniu Laurent’a problem nie tkwi w jakości wykonanej pracy. Inicjatywy, w które wkładamy całe serce, często nie przynoszą trwałych zmian. Dlatego opracował framework umożliwiający skalowanie wpływu Design Operations w trzech wymiarach – zmianę porównywalną z przesiadką z drukowanej mapy na Google Maps lub przejściem z czarno-białego obrazu na kolorowy.

Framework 3D – systematyczne podejście do Design Ops

Diligence – dogłębne poznanie organizacji

Laurent podkreśla kluczową różnicę: projektowanie organizacji wymaga odmiennych kompetencji niż projektowanie produktów. Organizacje stanowią złożone systemy, które należy zrozumieć przed wprowadzaniem jakichkolwiek zmian.

Używa metafory góry lodowej do opisania kultury organizacyjnej. Widoczne elementy – misja, dokumenty, prezentacje – to jedynie wierzchołek. Prawdziwa kultura kryje się w niepisanych zasadach, dynamikach władzy oraz codziennych zachowaniach ludzi.

Poszukiwanie historii organizacyjnych

Według Laurent’a, opowieści o przeszłości firmy to okno do jej duszy. Historie sukcesów i porażek ujawniają rzeczywiste wartości, kulturę oraz mechanizmy podejmowania decyzji.

Skuteczne metody odkrywania organizacyjnych narracji:

• Pytanie o najlepsze i najgorsze doświadczenia podczas pierwszych miesięcy pracy
• Zwracanie uwagi na często powtarzane słowa kluczowe, akronimy oraz nazwy projektów
• Obserwacja dynamiki spotkań – kto zabiera głos, kto milczy, jak powstają decyzje
• Zbieranie różnych perspektyw na te same wydarzenia z różnych części organizacji

Laurent ostrzega przed pułapką szybkiego działania na przykładzie design crits. Gdyby wprowadził je natychmiast po dołączeniu do zespołu, inicjatywa zakończyłaby się fiaskiem. Dzięki rozmowom z designerami poznał prawdę – sesje te kojarzyły się z „szarpaniem pracy na strzępy” oraz personalną krytyką. Dlatego świadomie opóźnił ich uruchomienie o 18 miesięcy, czekając na odpowiedni moment.

Mapowanie systemowe

Laurent wyjaśnia organizację jako system składający się z elementów, które współdziałają w celu osiągnięcia określonego rezultatu. Zmiana wyniku wymaga modyfikacji poszczególnych części oraz sposobu ich interakcji.

Systems mapping pomaga identyfikować związki przyczynowo-skutkowe, wewnętrzne i zewnętrzne czynniki wpływu oraz punkty dźwigni. Najistotniejsze jest rozróżnienie tego, co można kontrolować, od tego, na co nie mamy wpływu.

Laurent przedstawia dwa konkretne przykłady mapowania:

Przykład pierwszy – zaangażowanie designerów: zewnętrzne warunki rynkowe wpływają na popyt na produkty, co generuje presję finansową w organizacji. Ta z kolei prowadzi do eksperymentowania zamiast strategii, braku spójnej wizji produktowej oraz reaktywności. W takim środowisku designerom trudno być kreatywnymi i strategicznymi, co obniża ich zaangażowanie.

Przykład drugi – odejścia i niezadowolenie: mapa pokazuje powiązania różnych czynników systemowych wpływających na rotację oraz spadek satysfakcji zespołu, gdzie wszystkie elementy łączą związki przyczynowo-skutkowe.

Systems thinking w Design Ops stanowi supermoc – pozwala zrozumieć złożone powiązania przed zaproponowaniem rozwiązania.

Decision – systematyczne podejmowanie decyzji

Laurent stawia tezę wprost: każda osoba zajmująca się Design Ops pełni de facto rolę Product Managera organizacji designu. Dlatego konieczne jest myślenie jak PM oraz zadawanie kluczowych pytań: jaki problem rozwiązujemy, dla kogo, jak wygląda sukces, które metryki go potwierdzą, jakie mamy opcje oraz co musiałoby być prawdą.

Ilustruje to przykładem mężczyzny wykonującego „belly flop” – skok do wody brzuchem. Prawdopodobnie zyskał pewną sławę, jednak czy zastanowił się nad ryzykiem i konsekwencjami? To właśnie dzieje się, gdy brakuje nam systematycznego podejścia do podejmowania decyzji.

Framework tabeli decyzyjnej

Laurent dzieli się swoim ulubionym narzędziem – prostą tabelą decyzyjną:

Zasady skutecznego wypełniania:

• Zawsze rozpoczynaj od opcji „nic nie robić” – czasem stanowi ona najlepszą decyzję
• Uwzględnij minimum trzy, maksymalnie pięć opcji
• Sformułuj jasną rekomendację – wpływ wymaga posiadania własnego stanowiska
• W rozważaniach uwzględnij ryzyka, zależności oraz założenia dotyczące przyszłości

Pytanie „co musiałoby być prawdą?”

To najważniejsze pytanie w strategii według Laurent’a. Pomaga zrozumieć, czy posiadamy właściwe warunki do sukcesu inicjatywy oraz ujawnia kluczowe założenia dotyczące przyszłości.

Praktyczne zastosowanie na przykładzie career framework: Problem: brak jasnej ścieżki rozwoju dla designerów Rozwiązanie: nowy framework kariery Warunki sukcesu: jasny proces awansów, system dokumentowania rozwoju umiejętności, spójne standardy w całej organizacji, regularne rozmowy o rozwoju między designerami a managerami.

Laurent przyznaje się do błędu z pierwszej implementacji. Nie zweryfikował tych założeń przed rozpoczęciem pracy. W rezultacie HR dostarczyło listę centralnych umiejętności z bazy danych, których nie można było modyfikować. Brakowało także nadzoru i dopasowania procesów. Rezultat: 350 designerów, miesiące pracy, zerowy wpływ.

Discipline – skuteczne wykonanie inicjatyw

Laurent przedstawia znaczenie dyscypliny na przykładzie standaryzacji opisów stanowisk. Spędził tygodnie pracując nad opisami dla czterech poziomów designerów w siedmiu różnych specjalizacjach. Organizacja szybko rozwijała zespoły designu, więc standaryzacja miała uzasadnienie biznesowe.

Obiecane korzyści były znaczące: uwolnienie czasu hiring managerów, przyspieszenie rekrutacji oraz jasne oczekiwania w całej organizacji. W czasach przed ChatGPT nie można było po prostu wygenerować matrycy – wszystko trzeba było tworzyć od podstaw.

Początkowo wszystko szło doskonale. Laurent z dumą obserwował swoje ogłoszenia na LinkedIn oraz otrzymywał pozytywne opinie. Jednak kilka tygodni później pojawiły się problemy: „potrzebuję product designera, nie UX designera”, „potrzebuję hybrydowego directora i service designera z umiejętnościami research”, „zapomniałem o standardach i stworzyłem własny opis”.

Dlaczego ta praca nie przyniosła trwałego wpływu? Brakowało nadzoru, procesów zespołowych do egzekwowania standardów oraz struktur kontrolnych. Nie było sposobu na weryfikację postępów w osiąganiu obiecanych korzyści. Dodatkowo nikt nie poniósł odpowiedzialności za dostarczenie rezultatów. Zabrakło także metryk i OKR-ów.

Mierniki przewidujące vs opóźnione

Laurent wyjaśnia różnicę między dwoma typami mierników:

Lag measures (mierniki opóźnione) – pokazują wyniki po zakończeniu działań, informując czy osiągnęliśmy cel. Problem polega na opóźnieniu – przez tygodnie lub miesiące nie wiemy, czy zmierzamy w dobrą stronę.

Lead measures (mierniki przewidujące) – wskazują prawdopodobieństwo osiągnięcia celu. Monitorują kluczowe aktywności zespołu niezbędne do sukcesu. Muszą być przewidywalne oraz pozostawać pod wpływem zespołu.

Przykłady zastosowań: dla zwiększenia zaangażowania – liczba przeprowadzonych rozmów jeden na jeden; dla poprawy jakości designu – liczba sesji design review przed finalizacją projektu.

Tworzenie scorecard i rytm rozliczalności

Laurent porównuje scorecard do tablicy wyników w koszykówce – w każdej chwili wiadomo, czy wygrywasz czy przegrywasz. Stanowi sposób na śledzenie mierników przewidujących oraz opóźnionych w przejrzysty i prosty sposób.

Pokazuje przykład z Schneider Electric, gdzie system gwiazdek jasno komunikuje stan poszczególnych produktów.

Accountability cadence oznacza regularne sprawdzanie postępów zespołu: aktualizacja scorecard, spotkanie zespołu, przegląd wyzwań, dostosowanie planów oraz cykliczne powtarzanie procesu.

Laurent wyjaśnia mechanizm skuteczności tego podejścia: „działa, ponieważ ludzie składają publiczne zobowiązania, a gdy składasz publiczne zobowiązanie, zwiększa się prawdopodobieństwo jego realizacji”. Potrzebny jest rytm sprawdzania: „powiedziałeś, że to zrobisz, sprawdźmy za tydzień – wykonałeś? Tak? Nie? Z jakich powodów?” Połączenie presji społecznej z niechęcią do zawodzenia innych motywuje do działania.

Rozróżnienie: design critics vs design reviews

Laurent podkreśla praktyczną różnicę między dwoma typami spotkań:

• Design critics – organiczne sesje, w których każdy może uczestniczyć, przekazywać opinie oraz zadawać pytania w duchu współpracy
• Design reviews – spotkania dla kadry zarządzającej służące przeglądowi pracy oraz ustalaniu kierunku, z elementami kontroli etapowej

Design reviews pomagają przeciwdziałać tendencji designu do „spiralowania” nad problemem bez podejmowania decyzji. Nadają kierunek zespołowi oraz umożliwiają podjęcie decyzji o przejściu z discovery do definition, z definition do delivery czy gotowości do wydania produktu. Łączą także elementy z szerszym kontekstem organizacyjnym, który może być nieznany zespołowi.

Jak mówi Peter Merholz: „jakość pracy to jedyna rzecz, która naprawdę ma znaczenie dla organizacji designu, a critics stanowią sposób osiągnięcia tej jakości”.

Mierzalne rezultaty framework’u 3D

Laurent przedstawia konkretne wyniki zastosowania swojego podejścia:

Praktyczne rozpoczęcie pracy z framework’em 3D

Laurent pyta uczestników, który z trzech wymiarów chcieliby najbardziej rozwinąć:

Diligence – dla lepszego rozumienia organizacji:

• Zaplanowanie pierwszych 2-3 miesięcy na intensywne słuchanie
• Przeprowadzenie minimum 10 rozmów z różnymi osobami o ich doświadczeniach
• Stworzenie listy często wspominanych projektów oraz zbadanie ich historii

Decision – dla lepszego podejmowania decyzji:

• Wybór jednej nadchodzącej decyzji oraz zastosowanie szablonu tabeli decyzyjnej
• Zadanie pytania „co musiałoby być prawdą?” dla każdej opcji
• Udokumentowanie założeń oraz ich weryfikacja przed implementacją

Discipline – dla lepszego wykonania inicjatyw:

• Zdefiniowanie 1-2 mierników przewidujących dla aktualnego projektu
• Stworzenie prostego scorecard (możliwe w Excelu lub Notion)
• Ustanowienie regularnego rytmu spotkań kontrolnych

Laurent zauważa, że w Design Ops często pracuje się samodzielnie, potrzebując współpracy innych osób. Aby to osiągnąć, trzeba ich zainspirować, ale także utrzymać w odpowiedzialności.

Praktyczne wskazówki z sesji Q&A

Jak wpływać na inne działy? Zostań mistrzem „Incepcji”

Nie można iść do zespołu inżynierskiego i mówić, jak powinien pracować. Zamiast tego trzeba być ciekawym, zadawać pytania oraz budować zaufanie. Chodzi o podrzucenie ziarna pomysłu, jak w filmie „Incepcja” – pozwolić, by idea zakiełkowała, i wrócić do niej, gdy nadejdzie właściwy moment.

Kluczowe wnioski z prezentacji

Laurent podsumowuje trzy główne implikacje framework’u:

1. Projektowanie organizacji różni się od projektowania produktów – wymaga nowego sposobu myślenia oraz dedykowanych narzędzi
2. Zrozumienie ekosystemu organizacji stanowi fundament – jej historia, dynamiki władzy oraz kultura. Dlatego diligence to podstawa każdej pracy Design Ops
3. Bez skutecznego wykonania nie ma wpływu – konieczne jest wprowadzenie dyscypliny na różnych poziomach organizacji designu

Kluczowy insight

Strategiczne opóźnienie jest przyspieszeniem

Standardowo zakładamy: Naszą rolą jest szybkie dostarczanie rozwiązań i pokazywanie wartości. Bezczynność postrzegamy jako brak działania, więc musimy gonić za „szybkimi zwycięstwami”.

W praktyce okazuje się, że: Największy wpływ osiąga się nie przez natychmiastowe działanie, ale przez świadome wstrzymanie się z nim do momentu, gdy organizacja jest gotowa na zmianę. Czasem najważniejszą rzeczą jest strategiczne „nicnierobienie” i obserwacja.

Dlaczego to ma znaczenie: Działanie w niewłaściwym momencie spala zaufanie oraz kapitał polityczny, co utrudnia wdrożenie przyszłych inicjatyw. Cierpliwość i wyczucie czasu budują fundament pod trwały sukces.

Test na jutro: Następnym razem gdy poczujesz presję natychmiastowego rozwiązania problemu, zamiast od razu proponować działania, zadaj pytanie „co musiałoby się najpierw wydarzyć, żeby organizacja była gotowa na tę zmianę?” i obserwuj reakcje przez tydzień.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z wartościowych prezentacji i podcastów. Materiał pochodzi z wystąpienia Laurent’a na temat skalowania wpływu Design Operations z wykorzystaniem framework’u 3D. Oryginalne źródło znajdziesz tutaj: Scale the impact of DesignOps in 3D: Diligence, Decision, Discipline